samedi 26 décembre 2009

10 - L’INTELLIGENCE DECISIONNELLE

L'INTELLIGENCE DECISIONNELLE
ABSTRAITS
Choisir est un acte engageant l'entité de l'entreprise et la prise de décision reste un processus à la fois complexe et compliqué. Il implique des choix à faire entre plusieurs alternatives et dont souvent les conséquences peuvent être bénéfiques ou désastreuses. Chaque succès, infortune, chaque occasion saisie ou manquée est le résultat d'une décision que quelqu'un a prise ou n'a pas su prendre.
Cet article présente ce que l'on pourrait appeler l'Intelligence Décisionnelle[1], cet acte qui va donner à l'entreprise la possibilité d'agir en fonction de facteurs déterminants, différents, compliqués par des composants parfois contradictoires et souvent dangereux.  Ces facteurs, souvent insignifiants, sont issus de situations complexes créées par les environnements sociaux, culturels, économiques, légaux, politiques et technologiques.
MOTS CLÉS
Intelligence – Choix – Engagement – Responsabilités – Erreur – Manager – Décider.
ABSTRACTS
To choose is an act committing the total organization and the decision making process remains at a time complex and complicated. It implies inevitably certain choices to make among present alternatives and whose consequences can be beneficial or disastrous. Every success, misfortune, every opportunity either seized unsuccessful is the result of a decision that someone made or didn't know how to make.  
This article presents what one could sometimes call the Decisional Intelligence that is going to give to the organization the possibility to act according to different factors, complicated by their contradictory components and often dangerous.  These factors, often petty, are descended of complex situations created by the social, cultural, economic, legal, political and technological environments.  
KEY WORDS 
Intelligence – Choice making - Commitment - Responsibilities - Mistake - Manager - Decide. 


[1] Intelligence Décisionnelle : capacité de prendre un parti, faire un choix, rapidement et fermement,  de prendre une décision.

L'INTELLIGENCE DECISIONNELLE[1]


Le dictionnaire[2] nous définit la prise de décisions comme la «capacité à prendre rapidement des décisions et à hiérarchiser les actions en fonction de leur urgence, ou de leur importance, dans un contexte en évolution». Le Petit Robert ajoute qu'il peut s'agir d'un : «jugement qui apporte une solution», jugement sur des faits présents qui nécessitent un choix en fonction de ce qu'il peut apporter comme solutions.

La caractéristique principale de l'entreprise à haute performance est sa capacité de prendre les bonnes décisions et de les faire appliquer rapidement. Elle se base sur des principes bien clairs :

-        Certaines décisions sont plus importantes que d'autres. Elles sont stratégiques, car elles créent l'action, opératives, car elles la  dirigent au jour le jour, cruciales, car elles donnent une valeur ajoutée décisive et, enfin, vitales, car elles assurent la continuité de l'entreprise,

-        L'action est l'objectif. Les prises de décision ne sont bonnes qu'à partir du moment où elles peuvent être appliquées et commencent à donner des résultats positifs rapidement,

-        L'ambiguïté est négative. Il s'agit de bien définir les rôles des personnes participantes à la prise de décision : qui est responsable ? qui assure les données de base ? qui applique ? Il ne s'agit pas ici de concentrer un pouvoir d'autorité dans la distribution des rôles mais bien de définir des responsabilités de participation.

-        La rapidité et l'adaptabilité sont cruciales. La prise de décisions correctes, en fonction de situations parfois complexes, doit facilement permettre à l'entreprise de surmonter les obstacles présents et de saisir les opportunités qui peuvent apparaître imprévisiblement. Ainsi, dans ce cas, la meilleure prise de décision est celle qui permettra de créer une atmosphère positive où il sera possible de réunir les acteurs qui doivent prendre les décisions stratégiques, celles qui vont engager l'entreprise en fonction des incertitudes existantes.

On parle donc d'Intelligence Décisionnelle[3], celle qui va donner à l'entreprise la possibilité de faire le meilleur choix devant des alternatives différentes, complexes et souvent dangereuses. 

Prendre une décision!  Processus difficile, à la fois complexe et compliqué. Il implique des choix à faire entre plusieurs alternatives et dont souvent les conséquences peuvent être bénéfiques ou désastreuses.

Décider est l'essence du management[4], et l'activité quotidienne des managers. Chaque succès, infortune, chaque occasion saisie ou manquée est le résultat d'une décision que quelqu'un a prise ou n'a pas su prendre.

Dans nombre d'entreprises, les décisions sont par habitude compilées et coincées à l'intérieur de la société un peu en vase clos, c'est-à-dire difficile à appliquer. Mais c'est plus que de la petite monnaie qui est en jeu, c'est la performance de l'entreprise entière[5]. Si l'on ne peut pas prendre la bonne décision rapidement et efficacement, et l'exécuter par surcroît, l'entreprise perdra du terrain, c'est-à-dire des clients, des consommateurs, des parts de marché…en fin de compte de l'argent.

Parer à ces inconvénients implique responsabilité et prise de risque. Mais qui responsabiliser? A qui imputer la faute ou le succès? L'ambiguïté de la prise de décision tourne autour de cette question qui se pose en conséquence : qui doit décider quoi?, et qui, souvent, propose et engage des compromis inefficaces puisque les personnes concernées par la prise de décisions sont parfois confondues dans leurs choix.

Il y a donc prudence à prendre. La prudence : « …c'est le pouvoir de décider convenablement de ce qui est bon et utile, de ce qui est profitable. C'est une disposition accompagnée de raison et de vérité juste tournée vers l'action[6] ». Mais l'entreprise a-t-elle droit à l'erreur et à l'échec : «Comprenez-moi bien : on parle toujours de droit à l'erreur. Cela ne veut pas dire que l'on a le droit de faire volontairement des erreurs. Mais il faut savoir prendre des risques…quand survient un moment où apparaît une zone d'incertitude…» (Aristote[7]). C'est ici où l'Intelligence Expérimentale[8] intervient. Se baser sur ce qu'on sait, sur ce qu'on a déjà expérimenté pour prendre un type de décisions minimisant ainsi la marge d'erreurs et garantir à la fois un minimum de pertes et un maximum d'avantages.

Mais toute entreprise rencontre des échecs, plus ou moins cuisants. Certains conduisent à des situations catastrophiques dans lesquelles l'entreprise rencontre énormément de difficultés quand elle va tenter de les surmonter. Certains autres, mêmes mineurs, peuvent avoir de grandes répercussions sur l'avenir. Il devient alors impératif de chercher d'où vient l'erreur et de déterminer si la source en est humaine ou mécanique. Dans le premier cas, il faudra faire la part des choses en considérant trois options :

-        L'erreur humaine s'est-elle faite en totale prise de conscience de l'action? A t'on agi en connaissance de cause? L'évaluation des risques encourus a-t-elle été complète ou superficielle, entraînant la tentative qui s'est avérée déplacée et ruineuse? Y a-t-il eu suffisamment d'intelligence dans la prise de décision ?

-        L'erreur humaine s'est-elle faite sans une connaissance profonde des différentes facettes du problème? Comment l'initiative a-t-elle été prise? Quels ont été les critères de décision, et pour quelles raisons l'action a-t-elle été faite? A ce stade, s'il est possible de connaître l'étendue des dégâts causés, il est parfois impossible  d'en évaluer les conséquences, à court ou à long terme. L'Intelligence Décisionnelle a-t-elle joué son rôle ?

-        L'erreur humaine est-elle dépendante des facteurs d'information diffusée et reçue, de compréhension des messages, de la culture dégagée d'une expérience, d'une spécialisation et d'une pratique professionnelle? Les facteurs internes et externes à l'Entreprise ont-ils eu une influence positive ou négative sur sa pensée managériale ou sur son concept de gestion ? Est-ce l'Intelligence Spontanée[9] ou l'Intelligence Intuitive[10] qui a dicté le choix malheureux ?

En théorie, la réflexion sur le concept d'erreur va déboucher très certainement sur ceux du droit à l'échec et de la responsabilisation individuelle : quand est-on responsable? Dans quelle mesure le concept de la responsabilité a-t-il suffisamment été inséré dans l'esprit  des individus travaillant dans l'Entreprise? La responsabilisation individuelle et/ou collective est-elle fonction des politiques internes de direction, d'organisation, d'intégration réelle et de participation totale? Une fois encore, quelle responsabilité doit-on imputer à l'intelligence ?
D'autre part, le concept de l'erreur, s'il conduit à l'échec, entraîne t'il l'évaluation des risques, les doutes ? En fin d'analyse, la question se pose vraiment : «A-t-on le droit d'échouer? A-t-on le droit de douter, de se tromper ou de faire le mauvais choix et, de là, le mauvais pas ?». Dans quelle mesure l'Intelligence Evaluatrice[11] n'a-t-elle pu inspirer des résultats plus concrets ? N'a-t-elle pas, dans un certain sens, reçu suffisamment de donnés solides de l'Intelligence Economique[12] ?

Face donc à l'incertitude, la réflexion et la capacité d'évaluer les échéances prennent place. Il s'agit alors de réunir les moyens adéquats pour surmonter les difficultés et assurer la réussite, ou, tout du moins, minimiser les pertes. C'est là où l'Intelligence Réaliste[13] va permettre à l'entreprise de faire un retour sur elle-même afin de retrouver les causes du dérapage.

Analyser les raisons d'échec est une action qui permet de parfaire les principes d'organisation du travail, beaucoup plus que celles du succès. On apprend de ses erreurs passées, mais on a trop tendance à se fier constamment aux mêmes raisons de succès.

Il faudra tirer les leçons des échecs et tout d'abord admettre la responsabilité d'une mauvaise décision et d'une stratégie mal ou insuffisamment conçue. C'est reconnaître, aussi, que la concurrence a des moyens supérieurs à ceux qu'on avait imaginés, et le fait d'une politique trop audacieuse dont on n'avait pas les moyens d'application.

Il arrive que les réactions des concurrents soient mal interprétées, minimisées, méprisées parfois, ou maximisées à excès entraînant des moyens d'attaques qui détruisent plus qu'ils ne conquissent. L'évaluation des risques doit être faite avec un esprit clair et ne doit pas dépendre de considérations d'ordre personnel. C'est là une erreur humaine trop souvent rencontrée : les "one-man-show" n'ont pas de place dans l'élaboration des stratégies directes.

L'Intelligence Décisionnelle ne peut donc être réellement efficace que si elle s'accompagne de l'Intelligence Réaliste et de l'Intelligence Expérimentale et, bien entendu, de l'Intelligence Rationnelle[14].

En conséquence, l'entreprise, en tant que structure socialement organisée, suppose que soient définies les modalités de la prise de décision. Cette action repose entre autre sur les informations détenues par les décideurs qui leur permettent de prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par l'entreprise.

D'autre part, cela met en relief un dilemme particulier :

-     Si la prise de décision est le fait de l'entreprise elle-même, permet-elle la même prise de décision par des acteurs externes ?
-     En quoi la prise de décision faite par les acteurs externes implique t'elle l'engagement et la responsabilité de l'entreprise ?

N'est-ce pas, ici, un problème à traiter sous l'angle du partenariat[15] ?

Qu'est ce qu'une décision[16]: «C'est principalement opérer un choix entre plusieurs propositions, ou options, qui permet d'apporter une solution ou d'agir face à un problème ou à une situation particulière. Au sens classique du terme, on assimile la décision à l'acte par lequel un individu dans une entreprise, (disposant du pouvoir de décider), prend des mesures adéquates en s'appuyant sur un ensemble d'informations mis à sa disposition».


Dans son approche la plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme «un processus d'engagement progressif, connecté à d'autres, marqué par l'existence reconnue de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but[17]».

Les évolutions du concept de décision sont révélatrices d'un certain nombre de choses dans la manière d'appréhender le processus de la prise de décision :
-        La décision n'est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche d'informations, mais repose principalement sur le concept d'un ensemble successif de choix de différentes portées. Elle fait donc appel à l'Intelligence Sélective[18].
-        La décision n'est plus fondée sur la recherche d'un seul objectif, mais intègre un nombre plus important de variables comme la prise en considération des causes et la réflexion sur les effets ou les conséquences d'un choix. L'action sera guidée principalement par l'Intelligence de Réflexion[19].
-        La décision intervient dans un contexte aléatoire, dans le sens où les variables dépendent de facteurs existants qui prédéterminent des orientations possibles et définissent la, (ou les), manière(s), d'atteindre des objectifs peut, (peuvent), passer par différents types d'actions.

Prendre une décision, c'est avant tout faire appel à une forme d'intelligence qui va forger une démarche de choix d'orientation et qui va engager l'entreprise entièrement.

L'INTELLIGENCE DECISIONNELLE ET LES DIFFERENTS TYPES DE DECISIONS


Face à des situations complexes, l'entreprise a des choix à faire, en un mot des décisions à prendre. Trois types de décisions s'offrent à elle :

 

-        Le type de décisions stratégiques :      Des objectifs se dessinent à l'horizon de l'entreprise et sont choisis, encore une fois, en fonction des moyens et des ressources dont dispose l'entreprise. Dans un sens, celle-ci se trouve à une croisée de chemins et doit emprunter celui qui devrait lui permettre de les atteindre. Elle est donc conditionnée par la manière dont elle veut se positionner afin de retirer un maximum d'avantages et de profits des opportunités qu'elle découvre, ou qu'elle crée.

L'Intelligence Stratégique[20] va permettre à l'Intelligence Décisionnelle d'orienter le meilleur choix afin de réussir une intégration nouvelle dans les environnements d'opérations. La première forme d'Intelligence va proposer des plans de travail, (internes et externes[21]), donc des choix, tandis-que la seconde va faire le choix.


-        Le type de décisions administratives et tactiques :  Le choix de la stratégie, ou de l'action, étant fait, il s'agira de sélectionner les moyens et les ressources à mettre en œuvre.  L'Intelligence Gestionnaire[22], dans sa fonction relationnelle[23], va isoler toutes les combinaisons possibles existantes dont l'action a besoin  et l'Intelligence Stratégique fera la sélection de ce qui est le plus approprié. L'Intelligence Analytique[24] indiquera les pours et les contres de ce qui a été sélectionné. L'Intelligence Décisionnelle fera alors le reste en décidant comment les ressources de l'entreprise devront être utilisées et affectées pour réaliser ce qui a été décidé. 

-        Le type de décisions opérationnelles: Ces décisions s'appliquent dans le cadre de la gestion courante de l'entreprise et concerne l'utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du processus productif de l'entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).

Caractéristiques des différents types de décision
Cette classification par l'entreprise des différents types de décisions (stratégiques, tactiques et opérationnelles) est importante car elle conditionne l'élaboration des processus internes de prise de décisions adaptés à leurs spécificités. Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes[25] :

Ø  Analyse de l'objectif :           Il s'agit de définir avec suffisamment de précisions, ce que l'on veut atteindre en termes de réalisations nouvelles, (sur quoi porte la prise de décisions). Il y aura ici, une forte intervention de l'Intelligence Réaliste, dans le sens où l'entreprise devra faire ses choix en fonction de ses moyens et de ce qu'elle peut et veut réussir.

Ø  La Collecte de l'Information :         L'Intelligence Economique va renseigner l'entreprise sur ses données internes, (moyens et ressources disponibles), et externes, (forces opposantes existantes). L'Intelligence Décisionnelle assistée de l'Intelligence Analytique, de l'Intelligence Opérationnelle[26], de l'Intelligence Planificatrice[27], de l'Intelligence Anticipative[28] et  de l'Intelligence Réaliste déterminera l'action à suivre.
Ø  La définition des options possibles ou la décision d'un choix : l'analyse de l'information permet de définir un ensemble de décisions susceptibles de fournir une réponse au problème posé. L'Intelligence Analytique apportera suffisamment d'éléments à l'Intelligence Décisionnelle afin que celle-ci puisse choisir l'option la plus appropriée.

Ø  La comparaison et l'évaluation des options présentes :              dans le processus de décision, il est nécessaire de pouvoir comparer les différentes options possibles ce qui nécessite de pouvoir en évaluer les coûts et les gains probables. L'Intelligence Comparative[29] travaillera de concert avec l'Intelligence Evaluatrice afin de permettre à l'Intelligence Décisionnelle de faire le meilleur choix.

Ø  Le choix d'une option :        La décision proprement dite consiste à choisir une option de manière rationnelle, c'est à dire en choisissant celle qui permet à l'entreprise d'optimiser l'utilisation de ses ressources. L'Intelligence Décisionnelle ne pourra donc réellement agir sans un fort apport de l'Intelligence Rationnelle qui lui permettra d'éliminer les éléments de peu d'importance ou ceux pouvant entraver la prise de décisions.

Notons, cependant que plus de la moitié des décisions ne produisent pas les résultats escomptés. NUTT, (2002), dans «Why Decisions Fail[30]» montre que si l'on invoque souvent des causes externes, la raison de ces déconvenues tient en fait le plus souvent à un mauvais processus de décision. A partir de cas d'échecs notoires, comme celui du Millenium Dome à Londres ou les difficultés d'Eurodisney, il faut analyser les principaux facteurs qui mènent à de mauvaises décisions : excès de précipitation, manque de concertation, etc.

Dans le  Journal du Management, l'article Approfondissement  de la notion de décision propose le tableau récapitulatif de la page suivante :



Caractéristiques
Type de décision
Stratégique
Administrative
Opérationnelle
Domaine de la décision
Relations avec l'Environnement
Gestion des Ressources
Utilisation des ressources dans le processus de transformation
Horizon de temps
Moyen et long terme
Court terme
Très court terme
Effet de la décision
Durable
Bref
Très bref
Réversibilité de la décision
Nulle
Faible
Forte
Actions correctives
Impossibles
Difficiles
Faciles
Répétitivité des choix
Nulle
Faible
Forte
Procédure de décision
Non programmable
Semi-programmable
Programmable
Niveau de la prise de décision
Direction générale
Direction fonctionnelle
Chefs de services, chefs d'atelier
Nature des informations
Incertaines et exogènes
Presque complètes et endogènes
Complètes et endogènes

Fig. 29. Tableau proposant le récapitulatif Approfondissement  de la notion de décision. (Journal du Management).


Rôle des cadres dans la prise de décision

Il est donc impératif de clarifier les rôles, les responsabilités et les conséquences d'un tel acte. Les bons « décideurs » sont ceux qui pensent en termes de performance et dont les résultats montrent une meilleure coordination entre eux. Pour mieux comprendre cette idée, empruntons à ROGERS et à BLENKO[31] leur approche « RAPID[32] » dont les lettres distribuent les rôles principaux des cadres d'entreprise dans le processus de prise de décision. En voici le casting :

1.     « Recommend » : ceux qui recommandent un choix et qui ont à réunir les données conséquentes et leur analyse afin d'assister la prise de décision,
2.    « Agree » : ceux qui ont le droit de veto, c'est-à-dire, le pouvoir d'accepter ou de refuser les propositions soumises,
3.    « Perform » : ceux qui devront exécuter les décisions et disposent, d'une certaine manière, d'un droit d'opposition si ce qui a été accepté fait encourir des risques d'échec. Ici, l'expérience de terrain est complémentaire à la prise de décision,
4.   « Input » : ceux qui sont consultés autour de la prise de décision et qui tentent d'en entrevoir les possibles avantages et inconvénients,
5.    « Decide » : celui à qui revient le dernier mot, celui qui finalement prend la décision, (et la responsabilité de l'action), celui qui a l'autorité suprême.

Ceci implique une première règle fondamentale : savoir réunir ceux qui savent et peuvent prendre une décision, des hommes aux compétences prouvées, aux capacités éprouvées par des années d'expérience. Des hommes intelligents.

Savoir prendre des décisions est donc bien affaire d'Intelligence !

INTELLIGENCE ET DECISIONS

« Le contexte économique[33] impose à l'entreprise des exigences de réactivité et de compétitivité. Ces exigences la conduisent à mieux intégrer les différentes briques de son système d'information, qui cohabitaient auparavant sans réellement inter opérer. Qu'il s'agisse de production, d'Intelligence Décisionnelle, (Business Intelligence) ou de relation client (CRM), les activités qui constituent la valeur stratégique d'une entreprise se conçoivent dans sa globalité ».

Consolider cette valeur stratégique est souvent affaire de prise de décisions. Pour prendre une décision, il faut réunir de multiples conditions et préciser la nature de la décision, la responsabilité qui en découle et la portée qu'elle implique. Il peut s'agir d'une décision simple ou d'un ensemble plus ou moins cohérent de décisions liées. Ainsi, le processus de décision dans son expression la plus simple revient à faire un choix entre deux ou plusieurs alternatives. Cependant, dans la plupart des cas, il s'agit d'un processus assez particulier puisqu'il fait appel aux connaissances, à l'expérience et relève parfois même de l'art, du management ou de la politique. L'Intelligence Décisionnelle ne pourra donc pas agir seule et il lui faudra savoir s'associer d'autres types d'intelligence comme :

Ø  L'Intelligence Rationnelle : l'analyse froide des informations relatives à des cas particuliers,
Ø  L'Intelligence Analytique : observer les événements et savoir en tirer les conclusions pratiques induisant la prise de décisions,
Ø  L'Intelligence Economique : consulter les banques de données afin de mieux comprendre et mieux savoir,
Ø  L'Intelligence Comparative : le fait de comparer entraîne souvent l'élaboration d'une distinction avantageuse,
Ø  L'Intelligence Comportementale[34] : inclure la responsabilité de l'action choisie,
Ø  L'Intelligence Concrète[35] : comprendre les enjeux, les conséquences d'un choix,
Ø  L'Intelligence Constructive[36] : il s'agit bien de décider pour créer quelque chose de nouveau et obtenir des résultats,
Ø  L'Intelligence de Transition[37] : décider c'est souvent changer,
Ø  L'Intelligence Ethique[38] : changer tout en respectant les entités présentes et conserver certaines valeurs morales et sociales,
A mesure que les entreprises s'agrandissent dans des environnements plus complexes et incertains, la prise de décision devient plus compliquée et plus difficile. Elle doit prendre en considération certains critères d'importance, des critères de décision[39], comme :

Ø  L'adaptabilité : capacité qu'elle a à s'adapter à des situations variées, au changement,  donc à adopter un comportement souple et flexible en fonction des caractéristiques et des facteurs existants dans les environnements où elle opère ou compte opérer.
Ø  L'analyse : capacité et les moyens que l'entreprise possède pour collecter suffisamment d'informations pour pouvoir agir en toute sécurité en identifiant les différents composants et les liens qui les unissent.
Ø  La communication : capacité à échanger des informations en considérant le critère d'écoute et de réceptivité des informations. Il s'agit de comprendre et de se faire comprendre : reconnaître des états, des situations, des causes et des faits. Ce qui n'implique pas le critère d'acceptation et, dans le cas du refus ou du rejet de ce qui a été fourni, ne pas casser ni brusquer, mais proposer en douceur une autre alternative.
Ø  La négociation : capacité à échanger des arguments afin d'influencer et de parvenir à des accords à la satisfaction générale.
Ø  La gestion des priorités : le pouvoir qu'a une entreprise à être efficace dans son type d'organisation et optimiser ses moyens afin de réaliser son projet. Il s'agit de créer une hiérarchie d'actions en fonction non seulement de leur importance mais aussi suivant une synchronisation efficiente.


L'INTELLIGENCE DECISIONNELLE ET LA MAITRISE DES CRISES CONCURRENTIELLES[40]

La crise concurrentielle est une situation de perturbation des relations compétitives, due à la défaillance d'un acteur du marché ou la modification des règles du jeu par un des acteurs ou apportée par une nouvelle entreprise sur un marché.

Dans l'optique de notre recherche, pourrait-on inclure la notion de défaillance de l'Intelligence ? Car la prise de décisions fut alors basée sur des informations :
Ø  Fausses : ceci est souvent dû à la propagation de rumeurs vraisemblables, ou à l'introduction de souris désorientantes[41] : absence d'intelligence,  ou Intelligence Analytique mal utilisée,
Ø  Incomplètes : certains détails de l'information collectée manquent et conduisent à l'erreur si les options de compréhension et d'interprétation sont vastes : Intelligence Désorientée[42],
Ø  Mal comprises : la perception de l'information varie d'un individu à l'autre. Toute information est soumise à l'analyse de plusieurs et ceux dont les arguments paraissent les plus plausibles tentent d'imposer, ou imposent, leur point de vue personnel. Si l'argumentation est incorrecte toute l'orientation est fausse par conséquent : Intelligence Communicatrice[43] incomplète.
Ø  Mal transmises : quand plusieurs intermédiaires transmettent une même information, il faut prévoir des distorsions du fait de détails omis ou mal compris, donc souvent remplacés : Intelligence Communicative[44] mal utilisée,
Ø  Au mode de transmission  inadapté : le mode oral est celui qui permet l'oubli et l'interprétation personnelle parfois faussée: absence d'Intelligence Evaluatrice des moyens de transmission,
Ø  Emises au mauvais moment : l'information peut arriver trop tôt, trop tard ou à temps. Les conséquences sont  faciles à déterminer. L'Intelligence Expérimentale[45] du facteur temps est ici inexistante.

Trois types de crise concurrentielle peuvent être distingués et dans chacune le rôle de l'Intelligence Economique est primordial puisqu'elle va permettre à l'Intelligence Décisionnelle d'agir. Ainsi :

Ø  Face au risque de défaillance de l'entreprise, elle fournit une capacité à traiter des informations, renseigne sur l'état de l'entreprise et favorise la prise de décision.
Ø  Face à une défaillance des régulations, elle permet d'intégrer au processus de prise de décision les savoirs nécessaires qui vont s'appliquer au contexte particulier et aboutira à dégager des connaissances nouvelles.
Ø  Enfin, dans le cas d'une offensive concurrentielle, elle permet de comprendre, décider et conduire des projets complexes dans des situations d'interaction avec d'autres acteurs, qui peuvent s'opposer, ne pas adhérer ou ne pas coopérer à l'action entreprise.

Le défi de l'Intelligence Décisionnelle est de procurer aux dirigeants la maîtrise des interactions souvent contradictoires entre les acteurs concernés par la crise concurrentielle, afin de les concilier avec la stratégie de l'entreprise, qu'elle soit en situation de réaction ou d'offensive. Le contexte économique impose donc à l'entreprise des exigences de réactivité et de compétitivité. Ces exigences la conduisent à mieux intégrer les différentes briques de son système d'information, qui cohabitaient auparavant sans réellement inter-opérer. En fait, la situation complexe créée par ces différentes exigences nécessite grandement la participation de l'Intelligence d'Entreprise[46] qui va se traduire par sa capacité de savoir prendre les décisions voulues au moment propice. Cinq ouvrages permettent d'argumenter ce qui vient d'être dit :

1 – Les deux premiers documents se concentrent sur l'intuition conduisant à la prise de décision : KLEIN, (2003) dans Intuition at Work[47], et MYERS, (2002), dans «Intuition : its power and perils[48]» aux éditions Yale University Press, proposent l'approche suivante :

«Un dirigeant doit-il suivre ses intuitions ? Si l'intuition est parfois extraordinairement efficace, ses écueils sont nombreux et ne permet pas, trop souvent, une répétition de la prise de décision sans risquer gros. On sait qu'intuition et décisions ne font pas toujours bon ménage et on voit ici la nécessité de l'intervention de l'intelligence afin de distinguer les avantages de l'une face aux inconvénients de l'autre».  Reste à savoir quand et dans quelle mesure l'Intelligence Décisionnelle peut-elle se fier à l'Intelligence Intuitive.

2 - RUSSO et PAUL, (2002), dans Winning Decisions[49], postulent que la prise de décisions par une équipe est plus pertinente que par chaque membre individuellement. On se rapproche ici, de l'approche d'Olivier Zara dans son livre sur l'Intelligence Collective.

«Winning Decisions» analyse les pièges qui nuisent à la qualité des décisions collectives. Au-delà de l'indispensable prise de conscience de ces pièges, les auteurs préconisent une grande rigueur dans le processus de décision : prendre le temps de s'assurer que les membres de l'équipe partagent une même vision du problème, mettre en place des routines limitant les distorsions dans la collecte d'informations, fixer des règles strictes pour éviter le conformisme et les conflits stériles, privilégier les démarches systématiques à l'intuition, etc.

Dans cette optique, il est bon de noter que l'Intelligence Collective et l'Intelligence Rationnelle seront de forte assistance à l'Intelligence Décisionnelle.


3 - DÖRNER, (1996), spécialiste allemand de psychologie cognitive, livre le résultat de ses études sur la prise de décision dans son livre The Logic of Failure[50]. À l'aide de simulations sur ordinateur, ce chercheur a examiné le comportement de décideurs confrontés à un système complexe. Il a pu ainsi mettre en évidence les principaux risques qui guettent le décideur quelles que soient ses capacités intellectuelles ou son expertise. Ses travaux débouchent sur des enseignements précieux pour tout manager.

L'Intelligence Décisionnelle, pour atteindre ses objectifs, s'assistera donc d'Intelligence Artificielle[51] pour compiler et analyser les informations comportementales des managers en situation de prise de décisions et d'Intelligence Simulatrice[52] afin d'examiner le plus profondément possible les facteurs directeurs de ce processus.

4 – Un guide pratique pour prendre de meilleures décisions, Smart Choices[53] est proposé par HAMMOND, KEENY et RAIFFA, (1998), et dans lequel les auteurs nous montrent que le processus de décision est parsemé de multiples pièges, méconnus de nombreux décideurs. Pour y parer, ils nous proposent une approche systématique :

Ø  veiller à la définition du problème,
Ø  préciser ses objectifs,
Ø  envisager toutes les alternatives,
Ø  comprendre leurs conséquences,
Ø  adopter une démarche rigoureuse pour hiérarchiser les options.

L'Intelligence Décisionnelle serait ainsi secondée d'intelligence Prudente[54], afin de prévenir les erreurs ou les dangers possibles et d'Intelligence Précautionneuse[55] afin de ne pas prendre de risques inutiles. L'Intelligence du Risque[56] est donc aussi, et inévitablement, associée au processus de prise de décisions.


5 – RUSSO et SCHOEMAKER, (1989), dans Decision Traps[57] de, les auteurs nous livrent les enseignements pratiques des recherches comportementales sur la prise de décision. Ils mettent en garde contre les pièges d'une certaine façon de penser et indiquent des lignes de conduite pour renforcer notre qualité de décision.

Ici encore, l'intelligence prudente et l'intelligence précautionneuse apportent suffisamment de réflexions afin que l'intelligence décisionnelle puisse agir en toute objectivité et avec toutes les chances de réussite. Les enjeux sont importants et parfois vitaux, nous ne cesserons pas de le dire tant qu'il s'agira d'utiliser l'Intelligence en management.


AUTRES TYPES D'INTELLIGENCE ASSOCIÉS A L'INTELLIGENCE DECISIONNELLE

Ø  L'Intelligence Dictatoriale[58] : cette forme d'Intelligence est relative à un individu dont le pouvoir de décision est total. Dans ce cas toute participation des autres n'est pratiquement pas prise en considération. Elle est associée au principe de management autocratique et totalitaire. L'Intelligence Décisionnelle est donc relative au pouvoir individuel.
Ø  L'Intelligence Consensuelle[59] : forme d'Intelligence qui suppose un accord tacite général. Il faut noter qu'il existe des considérations connexes, (des pressions indirectes), qui obligent les participants à se satisfaire du résultat. L'Intelligence Décisionnelle sera donc assurée d'un support général.
Ø  L'Intelligence de Compromis[60] : forme d'Intelligence dont l'objectif est de réunir un maximum d'approbations autour d'une décision ou d'un choix, sans nécessairement créer une satisfaction totale. Cette Intelligence tente de trouver des solutions momentanées afin de pouvoir donner le temps à la recherche d'une proposition finale satisfaisante pour tous. Ce qui offre aussi un fort avantage à l'Intelligence Décisionnelle de trouver des solutions ou des propositions à des situations requérant des prises de décisions définitives.


L'INTELLIGENCE DECISIONNELLE FACE AUX MANAGERS

Le Journal du Management[61],  rapporte que Teradata, (filiale de NCR spécialisée dans le stockage des données), a conduit une étude en Janvier 2004 portant sur la prise de décisions et a publié un article sur les résultats obtenus. Nous reproduisons l'intégralité de cet article ci-dessous, en guise de conclusion.

«LES MANAGERS SE NOIENT DANS LA PRISE DE DECISION :
Face à des flux d'informations de plus en plus importants, les cadres dirigeants avouent que la prise de décision est une pratique désormais périlleuse.
De prime abord, la question peut sembler saugrenue : comment se porte la prise de décision en entreprise ? Pourtant, à la lecture de l'étude menée par Teradata, la prise de décision apparaît être au centre d'une problématique bien plus large, celle de l'assimilation des nouvelles technologies dans les processus des entreprises. L'étude a été menée auprès de 113 cadres dirigeants de grands comptes américains réalisant un chiffre d'affaires supérieur à 500 millions de dollars.
Ø  Part des cadres estimant devoir prendre de plus en plus de décisions = 73 %
Ø  Part des cadres estimant disposer de moins en moins de temps pour prendre des décisions = 55 %
Ø  Part des cadres estimant devoir traiter une quantité d'informations de plus en plus importante = 54 %

Le premier constat de cette enquête porte sur la difficulté croissante que doivent surmonter les cadres face à la prise de décision. Cette difficulté est tout d'abord quantitative : 73 % des managers estiment qu'il leur est nécessaire de prendre de plus en plus de décisions dans le cadre de leur travail. Outre ce flot croissant, ils sont 55 % à estimer qu'ils disposent de moins en moins de temps pour prendre ces décisions et 54 % à juger que la quantité d'informations à traiter pour y parvenir augmente sans cesse.
Ces trois éclairages apparaissent directement liés à l'émergence des nouvelles technologies en entreprise. La rapidité d'action et la quantité de données disponibles sont des conséquences évidentes de la montée en puissance des systèmes d'information. Or, en matière d'arbitrages, vitesse et précipitation semblent de plus en plus confondues : submergés par un flux d'informations, les managers avouent rencontrer des difficultés pour construire des tableaux de bord efficaces. Un exercice d'autant plus périlleux que 31 % des cadres interrogés indiquent que les informations dont ils ont besoin sont stockées dans leur entreprise dans plus de dix systèmes différents...

-        Rater des opportunités = 55 %
-        Perdre du terrain face à la concurrence = 29 %
-        Diminuer la rentabilité du projet  = 26 %

Les conséquences de cette situation sont aux yeux des managers de multiples natures. 55 % estiment que cette pression croissante sur la prise de décision peut déboucher sur le fait de "rater des opportunités". Plus de 25 % jugent que le phénomène affecte la position concurrentielle de l'entreprise ou encore le niveau de rentabilité des projets. Parmi les autres conséquences, on notera le moral des employés, la qualité du service client ou encore, de façon plus basique, la gestion administrative. Bref, la mauvaise appréhension de la prise de décision apparaît être l'un des domaines sur lesquels les entreprises devront se pencher dans l'harmonisation de leurs systèmes d'information».



REFERENCES  BIBLIOGRAPHIQUES

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DARANTIERE P. – Colloque au 72ème Congrès de l'ACFAS – « C-633 L'intelligence économique et technologique au service de la gestion des risques et des crises à l'ère de la société réseau (colloque/atelier) ». congres@acfas.ca .
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RUSSO, E., SCHOEMAKER, P.J.H., – "Decision Traps" - Editions Doubleday - 1989.



[1] Tiré de KHADIGE C., (2008) – L'intelligence d'entreprise : vers une catégorisation intelligente des entreprises – Thèse Doctorale – Université Paul CEZANNE – Aix Marseille III -
[2] Dicos Encarta – 2006.
[3] Intelligence Décisionnelle : capacité de prendre un parti, faire un choix, rapidement et fermement,  de prendre une décision.
[4] STEWART, T.A., – Harvard Business Review – Janvier 2006 – Page 12.
[5] ROGERS, P., et BLENKO, M., – "Who has the D?" – Harvard Business Review, Janvier 2006, Page53.
[6] TREMOLIERES R., (1999), -  « Ethique et Action, une vision Aristotélicienne du Management » – Cahiers du CEROM – Université Paris II – Octobre 1999.
[7] Aristote de Sagyre – Ethique à Nicomaque.
[8] Intelligence Expérimentale : capacité de diriger des recherches et des expériences afin de confirmer ou infirmer des acquis
[9] Intelligence Spontanée : capacité d'apparition et d'action immédiate face á un problème ou à une situation particulière,
[10] Intelligence Intuitive : faculté de pressentir ou de deviner des évolutions possibles ou des risques managériaux et financiers affectant l'activité / capacité de réception, de compréhension des informations menant à une anticipation des mouvements d'autrui  (www.doctissimo.fr/html/sante/mag_2002/sem01/mag0524/dossier/sa_5531_qi_dix_questions.htm)
[11] Intelligence Evaluatrice : faculté de porter un jugement sur les résultats d'une action accomplie
[12] Intelligence Economique,  qui se définirait comme l'aboutissement, l'organisation des diverses disciplines liées à la recherche et à la gestion de l'information dans le but de cerner précisément l'environnement concurrentiel de l'entreprise.
[13] Intelligence Réaliste : faculté de se connaître dans ses capacités, ses moyens et ses ressources, 
[14] Intelligence Rationnelle : capacité ou faculté d'utiliser la raison comme moyen de réflexion,
[15] Voir l'article sur l'Intelligence Relationnelle.
[16] Tiré de l'article «Approfondissement de la notion de décision» - Journal du Management – www.journaldunet.com.
[17] SFEZ  L. (2000) – op.cit
[18] Intelligence Sélective : capacité de savoir faire un choix entre plusieurs données, choix ou décisions parmi un ensemble consistant d'options,
[19] Intelligence de Réflexion : capacité d'une entreprise à s'analyser elle-même, 
[20] Intelligence Stratégique : Capacité de comprendre les enjeux économiques et de préparer des plans conséquents.
[21] Il est important de concevoir l'action comme étant une continuité entre l'environnement interne de l'entreprise et l'environnement externe. Il est nécessaire que toute forme d'action repose sur des bases solides, représentées trop souvent par cet environnement interne.
[22] Intelligence Gestionnaire : faculté de pouvoir créer une relation tripartite entre les fonctions d'Administration, celles de Commercialisation et les Ressources de l'entreprise afin de gérer au mieux toutes les activités existantes,
[23] Fonction relationnelle : liens entre fonctions de Gestion, de Commercialisation et Ressources.
[24] Intelligence Analytique : capacité d'observation et de réflexion d'une entreprise ou d'un individu, de situations, de crises ou de conflits en déterminant les causes, les sources, les faits et les conséquences / capacité de comprendre l'interrelation entre fonctions, entre faits apparents, etc.
[25] Tiré de l'article « Approfondissement  de la notion de décision » - Journal du Management – www.journaldunet.com. op.cit..
[26] Intelligence Opérationnelle: Prête à être mise en service, utilisable,  
[27] Intelligence Planificatrice : capacité de préparer des plans et des politiques de gestion, des stratégies, des activités, etc. 
[28] Intelligence Anticipative : capacité à comprendre, à prévoir et à « pro» agir en fonction de la connaissance acquise de la manière de penser de la concurrence / faculté de prévoir d'une situation en vue d'y faire face le moment venu.
[29] Intelligence Comparative : Capacité de réunir les éléments et les moyens nécessaires à une comparaison dans le but de faire un choix et d'une prise de décisions,
[30] NUTT, P.C.,. – « Why Decisions Fail » - Editions Berrett-Koehler, 2002.
[31] ROGERS, P., et BLENKO, M., op.cit.
[32] Les termes sont en anglais et l'explication en français.
[33] Philipe Darantière – Colloque au 72ème Congrès de l'ACFAS – « C-633 L'intelligence économique et technologique au service de la gestion des risques et des crises à l'ère de la société réseau (colloque/atelier) ». congres@acfas.ca .
[34] Intelligence Comportementale : Manière de se comporter, de se conduire / Attitude qui implique personnalité et identité / Ensemble des manifestations objectives de l'activité / Capacité de juger les gens, décoder les indices sociaux, dont les expressions faciales, les inflexions de la voix, la posture et les gestes (O'Sullivan, Guildford et de Mille -1965) / Capacité à savoir faire face aux différentes situations.
[35] Intelligence Concrète: capacité de comprendre et de manipuler les objets,
[36] Intelligence Constructive : faculté de tirer des avantages de diverses situations et de les utiliser à l'élaboration de quelque chose de nouveau / capacité de participer à des activités imposées et d'en prendre son parti dans un objectif profitable.
[37] Intelligence de Transition : capacité à passer d'un état à un autre.
[38] Intelligence Ethique : capacité de soutenir et de  promouvoir certaines valeurs sociales comme le respect, la franchise et l'honnêteté,
[39] Principe général sur lequel on se fonde pour déterminer la valeur critique dans une validation d'hypothèses. (Trudel & Antonius, 1991 : 530).
[40] DARANTIERE, P., – Colloque au 72ème Congrès de l'ACFAS – « C-633 L'intelligence économique et technologique au service de la gestion des risques et des crises à l'ère de la société réseau (colloque/atelier) ». congres@acfas.ca . op.cit.
[41] On appelle "souris" l'introduction sur un marché de produits  dont le rôle est d'attirer l'attention de la concurrence afin de leur faire perdre du temps.
[42] Intelligence Désorientée : manque observé d'informations qui ne permet pas de prendre des décisions d'actions fermes et définitives.
[43] Intelligence Communicatrice : qui met en communication / faculté de pouvoir faire passer un message médiatique, par la parole et le comportement.
[44] Intelligence Communicative : capacité de communiquer,
[45] Intelligence Expérimentale : capacité de diriger des recherches et des expériences afin de confirmer ou infirmer des acquis,
[46] Intelligence d'Entreprise : Ensemble des formes d'intelligence que l'entreprise utilise pour gérer ses affaires internes et externes / Caractéristique d'une entreprise à comprendre et à profiter de caractéristiques existants au profit de sa diversité d'activité et à celui de son évolution.
[47] KLEIN, G.,  - "Intuition at Work" -   Editions Doubleday, 2003, ,
KOTLER, ARMSTRONG, (2002),  'Principles of Marketing[47]'.
[48] MYERS, D.G., – "Intuition: its powers and perils" - Editions Yale University Press, 2002.
[49] RUSSO, E., et PAUL J.H., – « Winning Decisions » - Editions Currency Doubleday, 2002.    
[50] DÖRNER, D., - « The Logic of Failure » - Editions Perseus Books, 1996.
[51] Intelligence Artificielle : domaine de recherche faisant appel à des techniques informatiques et à des recherches développées en Sciences Humaines.
[52] Intelligence Simulatrice : capacité d'une entreprise à simuler des activités dans le but de désorienter la concurrence, par l'introduction de « souris », (faux produits ou fausse information), sur le marché.
[53] HAMMOND, J.S., KEENY, R.L., RAIFFA, H., - "Smart Choices » - Editions. Harvard Business School Press - 1998.
[54] Intelligence Prudente : faculté de prévenir les erreurs ou les dangers possibles,
[55] Intelligence Précautionneuse : faculté qui permet d'interdire toute action dont l'innocuité n'est pas certaine ou de rejeter toute mesure ou action présentant un risque éventuel, 
[56] Intelligence du Risque : capacité de se lancer dans des activités ou dans des marchés en jouant la carte du risque économique.
[57] RUSSO, E., SCHOEMAKER, P.J.H., – "Decision Traps" - Editions Doubleday - 1989.
[58] Intelligence Dictatoriale ou Intelligence Totalitaire : forme d'Intelligence de type agressif qui impose et qui ne permet aucune contradiction ou opposition,
[59] Intelligence Consensuelle : capacité de prendre en considération un ensemble d'opinions, d'avis ou même d'Intelligences afin de prendre des décisions ou des mesures adéquates,
[60] Intelligence de Compromis : faculté de proposer quelque chose qui puisse être accepté par tous sans nécessairement satisfaire tout le monde,
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