mercredi 25 août 2010

21 - COMPETENCE, PERFORMANCE ET DEVELOPPEMENT PERMANENT

Par Clark G.KHADIGE, dba, desg


ABSTRAITS
Le propos de cet article est de positionner clairement le développement des compétences de l'entreprise pour atteindre un niveau de performance et un succès durable.  Ces deux facteurs sont suffisamment importants pour qu'une entreprise, qui recherche continuité et survie dans un monde global défini par des défis quotidiens, puisse évoluer dans un cycle managérial constant.
Le rôle de l'Intelligence d'Entreprise, et de l'Intelligence Relationnelle principalement, est ici critique et l'Entreprise se doit de gérer le bouleversement des données et facteurs de marché avec intelligence.
MOTS-CLÉS
Intelligence – Stratégie - Changement – Développement – Savoirs – Connaissances – Performance – Compétences – Expérimentation.

ABSTRACT 
The subject of this article is to position the development of the expertise of the organization clearly to reach a level of performance and a lasting success.  These two factors are sufficiently important so that an organization that seeks continuity and survival in a global world defined by daily challenges can evolve in a constant managerial cycle.  
The role of Intelligence in any organization and of the Relational one mainly, is here critical and the organization must manage the changing dimension of market data and factors with intelligence. 
KEYWORDS 
Intelligence - Strategy - Change - Development - Knowledge - Performance - Expertise - Experimentation .



Voulu ou pas, le changement s'impose. Le souci constant d'apporter une certaine compétitivité par une valeur ajoutée dans l'existence d'une entreprise est devenu une problématique quotidienne. Comment traduire cette valeur face à un produit, à un service ou à un groupe hétérogène de consommateurs ou de clients ?

Le changement devient ainsi, le centre d'une préoccupation nouvelle qui anime les entreprises, en ce début de XXIe siècle. Changer consiste à ne pas repartir de zéro, mais à vouloir concevoir un nouveau départ à partir d'un seuil où une situation commence à s'enliser suite à des facteurs d'influence ou parce que les règles du jeu de la concurrence l'exige. Il ne s'agit pas de recommencer, mais d'identifier le moment où un certain dérapage a eu lieu et qui a désorienté[1] l'ensemble de l'entreprise. Souvent, ce phénomène se fait à l'insu des observateurs.

Changer justifie principalement la recherche de moyens pour aller vers le mieux, et pourquoi pas ? vers le meilleur. Si le changement est justifiable, s'il doit s'opérer et s'il doit durer, le véritable travail à accomplir est celui qui doit être accompli au niveau des compétences.


LE CONCEPT DE COMPÉTENCE


Pour ne pas revenir sur ce que nous avions écrit dans d'autres articles sur le thème de la compétence, principalement dans celui où nous traitons de la connaissance et du savoir[2], rappelons simplement que le concept de compétences comprend la maîtrise non seulement du savoir mais aussi de son application que l'on nomme couramment le « savoir-faire » ou le « savoir-agir » :

Ø  Le « savoir » correspond à tout ce qui est appris dans les divers centres éducatifs, tout ce qui demande une formation préliminaire en entreprise ou dans un organisme de formation.

Ø  Dans des situations caractérisées par la répétition et l'exécution de consignes, la compétence se définit en termes de « savoir-faire » : elle se réduit en effet à exécuter une opération ou un ensemble d'opérations. Une telle définition correspond parfaitement aux organisations encore marquées par une organisation taylorienne du travail ; elle est également pertinente dans les situations où la prescription devient stricte, par exemple, pour des raisons de sécurité ou de sûreté.
Ø  Dans d'autres situations, la compétence tend à se définir plutôt en termes de « savoir-agir ». Face aux imprévus et aux aléas, pour être reconnu comme compétent, il faut savoir prendre des initiatives, négocier et arbitrer, faire des choix et prendre des responsabilités. Etre capable d'exécuter ce qui est demandé et au-delà.

 

Dans l'ouvrage de MARTORY et de CROZET[3] « Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances » les auteurs proposent quatre paramètres de positionnement sur l'ensemble des compétences à base de savoir :


Ø  « Les savoirs : c'est-à-dire l'ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut s'agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques et techniques.
Ø  Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d'outils et de méthodes dans des contextes bien spécifiques. Il importera de préciser dans quelle mesure ces savoir-faire sont transférables à des situations de travail diversifiées.
Ø  Les savoir-être : c'est-à-dire les attitudes et les comportements des personnes au travail, les façons souhaitables d'agir et d'inter-agir.
Ø  Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités de progresser dans le métier et/ou d'aller vers d'autres types d'activités … »

 

QU'EST-CE QU'ETRE COMPETENT ?


"Etre compétent, c'est savoir mobiliser ses connaissances, ses capacités et ses habiletés relationnelles dont le résultat est la reconstruction du savoir dans un contexte particulier. Pour être compétent, il faut savoir sélectionner les éléments nécessaires dans le répertoire des ressources, les organiser et les employer, pour accomplir une activité professionnelle, résoudre un problème ou réaliser un projet », (Montmollin, 1984).

« Si la compétence est indissociable de sa mise en œuvre, son exercice est nécessaire pour qu'elle se maintienne. L'acquisition d'une compétence, peu importe le domaine, nécessite une démarche de transformation et de réorganisation des représentations initiales dont l'apprenant est le moteur». (Le Boterf, 1994).

On voit, à partir des définitions précédentes, qu'il existe différentes conceptions de la compétence[4] et
Ø  Il est possible de classifier les compétences suivant des catégories et des sous-catégories,
Ø  La compétence se réalise dans un contexte d'activités déterminées,
Ø  La compétence est liée à l'accomplissement d'une ou plusieurs missions ou tâches.

Le tableau tiré du projet de Carine PICAROUGNE et de Simon REZE « Intégration de la gestion des compétences dans CVGen» catégorise certains types de compétences par fonction et mode d'acquisition :

Type de compétence
Fonction
Mode d'acquisition
Connaissances générales
Savoir comprendre
Education formelle, formation initiale et continue
Connaissances spécifiques sur l'environnement professionnel
Savoir s'adapter
Savoir agir sur mesure
Formation continue et expérience professionnelle
Connaissances procédurales
Savoir comment procéder
Education formelle, formation initiale et continue
Savoir-faire opérationnels
Savoir procéder
Savoir opérer
Expérience professionnelle
Savoir-faire relationnels
Savoir coopérer
Savoir se conduire
Expérience sociale et professionnelle
Savoir-faire Cognitifs
Savoir traiter l'information
Savoir raisonner
Education formelle, Formation initiale et continue
Expérience sociale et professionnelle
Qualités Personnelles
Savoir s'engager
Expérience sociale et professionnelle, éducation

Fig.1 – Relations entre Compétences, Fonction et Mode d'Acquisition

 

a) Les connaissances générales :

Les connaissances générales constituent une des ressources de la personne qui lui permet d'agir avec compétence. Elles sont acquises essentiellement par l'éducation formelle (enseignement scolaire, université, grandes écoles,…) et lors de la formation initiale (formation ou instituts professionnels) et continue. Elles existent indépendamment des contextes de travail et constituent une ressource importante pour comprendre un comportement au travail.

b) Les connaissances spécifiques à l'environnement professionnel :

Ce sont des connaissances sur le contexte interne ou externe de l'activité professionnelle. Elles permettent à la personne d'agir sur mesure, de façon appropriée et s'acquièrent par l'expérience et le parcours professionnels.

c) Les connaissances procédurales :

Elles visent à décrire « comment il faut faire »,  « comment il faut s'y prendre ». Elles sont décrites en vue d'une action à réaliser et  décrivent des ensembles d'instructions à réaliser dans un ordre établi.

d) Les savoir-faire opérationnels :

Ils se décrivent en termes « être capable de… » suivis d'un verbe d'action.
Les savoir-faire concernent une opération, à la différence de la connaissance procédurale qui désigne une séquence d'opérations. Ils s'acquièrent lors de l'expérience professionnelle, mais peuvent aussi être l'objet d'apprentissage lors de la formation initiale et continue.

e) Les savoir-faire relationnels :

Ils désignent la capacité à savoir se comporter ou se conduire dans un contexte professionnel et permettent d'établir et de renforcer la coopération au sein d'une équipe de travail. L'éducation familiale, la vie associative, la pratique d'un sport ou d'une activité culturelle, l'expérience professionnelle, la formation continue sont des sources d'acquisition de ces savoir-faire.

f) Les savoir-faire cognitifs :

Ils désignent des opérations intellectuelles pouvant consister soit dans la réalisation d'actions relativement simples (énumérer décrire, comparer, définir…) ou plus complexes (raisonnement par récurrence, formulation d'hypothèses, induction, déduction…). Ces capacités cognitives permettent de produire des informations nouvelles à partir d'informations initiales.

g) Les qualités personnelles :

Elles désignent certaines qualités que l'on attend dans une situation professionnelle particulière. Toutefois il ne faut pas tomber dans le piège d'une liste de qualités requises pour un professionnel idéal qui sera alors introuvable.

Cependant, des compétences qui ont déjà prouvé leur efficacité, pourraient entrer en conflit, ou même les créer,  quand elles sont transposées dans un nouvel environnement de travail. Elles doivent donc être suffisamment flexibles pour accepter et supporter des changements, des modifications ou des adaptations tout en gardant leur identité ou leurs caractéristiques principales. Il s'agira de passer d'une compétence individuelle à une compétence organisationnelle nouvelle. Comprenons par là, qu'une compétence nouvelle, et parfois importante, rejoignant une collectivité de compétences existantes ne veut pas nécessairement dire que le nouvel ensemble est une garantie accrue de réussite. Réunir dans une même équipe les meilleurs joueurs de football d'un pays, ne garantit pas qu'un championnat sera gagné !

Etre compétent c'est savoir comment mobiliser des savoir-faire et des savoir-agir en fonction d'un vouloir et d'un pouvoir, ce que les anglo-saxons nomment le will and the can ! Il y a donc capacité et volonté.


RECHERCHER UNE DEFINITION DE LA COMPETENCE[5]

« La compétence est la capacité à réaliser les activités professionnelles attendues d'une personne dans le cadre du rôle qu'elle doit remplir, dans une organisation ou dans la société. Ou si l'on veut, l'ensemble des savoir, savoir-faire, savoir-être mis en œuvre dans un contexte donné.

Elle se situe, à l'intersection entre les individus et leurs capacités d'une part, et les structures organisationnelles et les activités à réaliser d'autre part. Gérer et développer les compétences implique de différencier clairement dans la démarche suivie les deux dimensions, la dimension individuelle et la dimension organisationnelle, pour mieux les intégrer dans ce qui sera déterminant : la capacité à agir ».

A ces définitions, ajoutons celles données[6] dans l'article que nous avions publié sur notre blog :

Ø  Capacité à résoudre des problèmes induits par la nécessité de produire et par la mission que se fixe l'entreprise.
Ø  Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir être requis pour tenir un emploi ou encore l'ensemble stabilisé de savoirs, savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, de types de raisonnement que l'on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau.

Et celle donnée dans L'Intelligence d'Entreprise dans le Concept de Compétence[7] : Compétence : ce que l'on sait faire avec exactitude, après apprentissage et expérience.


LA COMPETENCE EST-ELLE UN FACTEUR DE PERFORMANCE ?

Changement, développement, expansion, modernisation, concurrence deviennent des défis qu'il faut affronter. Faire face à l'inconnu, traiter avec des incertitudes, s'engager dans de nouvelles orientations n'offrent pas particulièrement de belles perspectives. La crainte de ne pas comprendre le défi de l'avenir, de ne pas pouvoir l'aborder avec des moyens sûrs et adaptés poussa donc les chercheurs à concevoir des approches de gestion nouvelle. 

Les enjeux et intérêts économiques[8], en ce début du XXIème siècle, ont été multipliés par des coefficients pharamineux. Ils créent aujourd'hui un défi constant que les entreprises mondiales sont dans l'obligation de relever si elles veulent survivre. Quand on parle d'évolution d'entreprise, on entend particulièrement le développement de plusieurs objectifs simultanés : parts de marchés nationales et mondiales, activités diversifiées, rentabilité des projets, profits centuplés, etc. Seulement il faut que ça dure !

Pour cela, les notions de changement nécessaire et de développement durable ont été introduites. Ces notions devraient permettre à toute entreprise de continuer, car elles rencontrent de plus en plus de difficultés, souvent insurmontables, face à la complexité, à l'imprévisibilité et à l'incertitude du monde et aux problèmes liés à la mondialisation. D'autre part, elles subissent de permanents conflits d'intérêts entre profitabilité et investissements durables, secret et transparence, valeurs et valeur, dynamiques individuelle et collective, fertilisation des savoirs, compétition et concurrence[9].

La difficulté principale rencontrée par la majorité des entreprises est leur style de gestion basée sur le principe classique des niveaux de pouvoirs, d'autorité, de contrôle, de division du travail, etc., en bref  basé sur un organigramme à autorité et pouvoir pyramidaux. Cette forme de gestion classique, ou gestion autocratique, ne nécessite que peu de créativité et de prises d'initiatives mais a besoin d'un suivi et d'un contrôle constant. Au niveau des ressources humaines, trois inconvénients principaux se présentent :

Ø  L'entretien d'une certaine routine de travail qui gène, ennuie, enlise, fatigue à la longue et rend paresseux.
Ø  L'introduction de l'abêtissement et de l'abrutissement collectif puisque la routine, n'apportant rien de nouveau, ne développe ni les compétences, (l'apprentissage et la formation constante n'existant pas ou n'existant que rarement), ni, finalement, la performance globale.
Ø  L'obstacle à la créativité et à la prise d'initiatives personnelles, mettant en évidence l'apport de l'expérience que les individus accumulent au fil des ans et qui représente une certaine richesse à exploiter.

La nécessité de concevoir un autre type de management  commence à se dessiner et son importance émerge au milieu de situations qui deviennent complexes, compliquées et difficile à comprendre. En fait, dans une nouvelle pensée managériale les forces existantes doivent être identifiées avec justesse et utilisées. Parmi elles, notons les acquis individuels. Développer les différentes connaissances pour en constituer des savoirs effectifs, devient une règle du jeu qu'il faut suivre.


L'ACTION RECHERCHÉE

Les savoirs, la culture, les connaissances, la technologie, les interactions intérieures ou extérieures sont-ils suffisants pour lancer l'entreprise dans l'inconnu du futur c'est-à-dire la complexité de l'inattendu et de l'incertitude?

Il s'agit donc de diminuer, (éventuellement de limiter), le risque d'incertitude réactive en constituant une base de données, déterminant un état de choses, une situation même, permettant d'assurer une continuité. Contextualiser des bénéfices : définition et détermination des circonstances particulières qui permettent, favorisent ou entravent l'obtention de certains types d'avantages: facteurs appartenant à l'environnement concurrentiel et aux types de compétitivités existantes sur un marché[10].

Ce rôle est indéniablement celui de l'Intelligence Economique. Par la croissance de la quantité d'information qu'une entreprise compile, et, par conséquent la connaissance et le savoir qui en sont déduits et acquis, elle crée un changement de certitudes. Il en découle une adaptation à des situations différentes. Il y a donc changement dans la manière de voir et de comprendre les choses et l'accomplissement des taches de travail s'en ressent parfois fortement.

Ce que l'Entreprise recherche surtout dans l'information recherchée et recueillie, ce sont principalement de nouveaux moyens d'action afin de mieux réussir. Ceci, cependant, ne peut se faire sans passer, tout d'abord, par le développement des capacités de travail de ses ressources humaines. Il s'agit, dans cette dimension, de pouvoir passer d'une capacité de travail à une compétence productive.

Cette compétence productive doit nécessairement prendre en compte que toute information, toute nouvelle connaissance, a besoin d'une période de mise en pratique afin d'être totalement assimilée et qu'elle puisse donner les résultats escomptés. La dimension de la formation, du training et de la reconversion du personnel dans ses fonctions actives prend ici, toute sa valeur : la compétence et la productivité personnelle deviennent de nouvelles règles sur l'échiquier de la compétitivité totale. Le «développement des compétences»  s'est donc intégré, petit à petit,  dans la stratégie interne des entreprises.

Dans cet ordre de choses, il est important de concevoir l'individu comme un acteur du processus d'évolution des forces productrices. 

Notons un fait important : les compétences à maîtriser évoluent constamment, parce que la connaissance n'est jamais stable et cette instabilité transforme toute certitude en incertitude puisque rien n'est définitivement acquis ou sûr ! Mais au-delà de l'objectif de compétence, la performance de l'Entreprise reste l'enjeu principal.

Le développement des compétences devient donc un processus permanent, processus indispensable à toute entreprise visant la dimension de l'Excellence. On parlera donc de développement permanent des compétences et non plus d'évolution ou d'acquisition de compétences.

Notons le fait important que dans le processus de recrutement de candidats chercheurs d'emploi, la recherche est surtout concentrée sur la compétence c'est-à-dire la capacité de faire quelque chose avec succès. Cette capacité est proportionnelle à l'éducation, la formation, l'expérimentation et l'expérience.

Mais ceci implique indubitablement un élargissement des responsabilités personnelles et collectives et la création de conditions favorables justifiant cette équation nouvelle d'évolution : il s'agit d'incorporer individuellement des acquis et des pratiques qui se révèlent, parfois, difficiles à comprendre. Vaincre les habitudes routinières et dégradantes de la valeur humaine et de la valeur professionnelle !

Il y a donc à réévaluer constamment des capacités, des compétences et des pratiques, condition inévitable sur le chemin de la performance.


LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Réussir le développement des compétences est un processus qui doit se concevoir sous trois volets :

Ø  Le volet individuel. C'est d'abord une question de choix et de volonté personnelles. Chaque individu sous l'influence de ses motivations personnelles, va rechercher et acquérir le plus qui va faire la différence qu'il recherche. Cette différence est souvent marquée la reconnaissance des manques à une formation. On introduira la notion de l'individu acteur de son propre développement[11].

Ø  Le volet groupe, ou équipe. La compétence d'une équipe n'est jamais proportionnelle à la somme des compétences individuelles. Ce qui importe, c'est surtout la dynamique qu'engendrent ces compétences entre elles. Ceci implique donc acceptation, coordination et synchronisation des efforts mis en commun.

Ø  Le volet organisationnel.  Rendre une entreprise intelligente c'est lui donner les moyens de comprendre et d'agir efficacement et intelligemment. L'évolution antre capacités de bases, compétences acquises, performances atteintes et excellence recherchée ne peut réellement se réaliser sans informations, ni connaissances, ni savoir. Beaucoup d'entreprises recherchent des objectifs et des résultats quantitatifs, plus facilement mesurables et le qualitatif reste souvent le parent pauvre dans la planification (forecasting) future.  Si les choses étaient renversées, dans le sens où l'entreprise conçoit ses résultats en fonction d'une qualification, plutôt qu'une quantification, pourrait-elle dépasser ses prévisions ?  Ainsi, faut-il choisir entre quantité de compétences ou qualité de compétences ?  Le débat est ouvert.


 Ainsi, découvrir, acquérir, enrichir et développer des compétences est un processus permanent qui existe tout au long de la vie de l'Entreprise. Rien n'est définitivement acquis et rien n'est définitivement stable dans le temps. Elles :

Ø  représentent des éléments génériques de nouvelles méthodes de travail comme, le travail en équipe, la compréhension des systèmes et la résolution de problèmes,
Ø  constituent un bagage de connaissances favorisant la participation à un large éventail de contextes de travail,
Ø  tiennent compte de l'utilisation des technologies, des systèmes d'information, des outils de l'environnement de travail,
Ø  constituent des préalables à la formation technique
Ø  sont les acteurs de premiers choix du changement durable et du développement permanent.

C'est donc la mise en valeur d'acquis facilement identifiables et applicables, ce qui  représente la mise en ouvre d'une capacité professionnelle observable, mesurable et évaluée de façon objective en situation professionnelle. Elles représentent ce que l'entité sait faire, notamment ce sur quoi elle est (ou doit être) la plus performante. C'est ce qui lui permet d'exister et d'avoir un avantage concurrentiel par rapport à d'autres organisations.

Les entreprises qui veulent développer leurs compétences doivent revoir des aspects de leur fonctionnement, de leur répartition des responsabilités. Elles doivent faire évoluer leur management et leurs pratiques ressources humaines, souvent informelles.


DIAGNOSTIQUER LES COMPETENCES

Un diagnostic de compétences d'entreprise repose sur l'identification :
Ø  Des compétences requises: Ce sont les compétences individuelles et collectives que maîtrise l'Entreprise. Elles sont nécessaires au collectif de production ou à l'organisation dans lequel elle évolue.
Ø  Des compétences acquises: Ce sont l'ensemble des connaissances pratiques issues de l'apprentissage, de l'expérimentation et de l'expérience professionnelle.
Ø  Des compétences restant à acquérir: confronter la liste des compétences acquises à la liste des compétences requises permet de repérer et de hiérarchiser les manques à combler en matière de savoir-faire et d'initiatives créatrices de valeurs dans l'approche au changement durable.
Ø  Les compétences offertes: celles que toute entreprise dispose quand il s'agit d'innovation, de changement et de développement aussi bien des capacités qu'elle possède que des compétences qu'elle a acquises.
Ø  Les compétences cachées : l'expérience acquise par l'Entreprise va lui souffler la politique suivante : offrir ce qui est nécessaire et laisser apparaître son véritable savoir au fur et à mesure où le changement lui impose de mettreen œuvre des capacités et compétences particulières.


LES ENJEUX POUR L'ENTREPRISE[12]

 

Les entreprises sont aujourd'hui tenues :
Ø  de s'adapter aux mutations permanentes de leur environnement,
Ø  d'anticiper les besoins de leurs clients,
Ø  de faire évoluer leurs organisations, leurs métiers et leurs emplois.

La contribution de la fonction ressources humaines doit contribuer à la création de valeur devenue la préoccupation centrale des dirigeants d'entreprise, pour répondre aux défis auxquels ils sont confrontés :
Ø  la mondialisation de l'économie et l'accélération des échanges,
Ø  la concurrence exacerbée et la pression de plus en plus forte des marchés,
Ø  l'accélération des évolutions technologiques,
Ø  le développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication...

Dans ce contexte, la compétence, en mobilisant les hommes et l'ensemble de l'organisation sur les métiers et les projets de l'entreprise devient un enjeu stratégique majeur parce qu'elle permet la flexibilité et la réactivité nécessaire, grâce à :

Ø  de nouvelles formes d'organisation du travail,
Ø  une gestion des ressources humaines modernisée et outillée.

Pour l'individu au travail


Dans toutes les entreprises, les individus sont constamment confrontés à des situations qui entrainent des changements comportementaux, trop souvent apparents dans les habitudes de travail. La compétence permet au salarié d'être acteur de son développement professionnel, et personnel et de faire appel à sa motivation par la reconnaissance des savoir-faire.


Pour la société


Les enjeux économiques et culturels de la compétence sont le renforcement de l'économie nationale dans l'économie mondiale.

Cet enjeu s'appuie sur une conception totalement opposée au modèle taylorien de division du travail et de simplification des tâches. Cela implique un changement de cap dans la formation initiale par des références qui ne se limitent plus au diplôme mais aux compétences, le diplôme n'étant plus le garant d'une professionnalisation. Ajoutons que la gestion des compétences entraîne une évolution des pratiques managériales et du dialogue en entreprise.


PERFORMANCE ET DEVELOPPEMENT PERMANENT



Gérer la performance de l'entreprise par des formes d'intelligence qui participeront fortement à celle des compétences personnelles et par la participation de :

Ø  L'intelligence active : création d'actions communes,
Ø  L'intelligence au travail : développer et profiter d'une expérience professionnelle évoluante, 
Ø  L'intelligence collective : c'est tous ou personne afin d'éviter les déséquilibres de productivité, de production et de résultats
Ø  L'intelligence comportementale : développer et affirmer une personnalité et une identité solide et confiante,  
Ø  L'intelligence capitalisante : assurer un ensemble de connaissances, donc un capital d'informations et de données,
Ø  L'intelligence gagnante : s'assurer et garantir d'avoir tous les atouts maîtres,
Ø  L'intelligence interpersonnelle : consolider l'échange, l'assistance et l'apprentissage de personne à personne,
Ø  L'intelligence intrapersonnelle : renforcer la confiance en soi,
Ø  L'intelligence opérationnelle : pouvoir utiliser instantanément les nouveaux acquis, 
Ø  L'intelligence productive : dépasser les standards requis,
Ø  L'intelligence productrice : engendrer une synergie de production en considérant l'économie de temps,
Ø  L'intelligence proactive : pouvoir et savoir agir avant les autres,
Ø  L'intelligence rationnelle : raisonner et réfléchir au mieux possible applicable,
Ø  L'intelligence relationnelle : savoir et pouvoir établir des liens en meilleure connaissance de cause,
Ø  L'intelligence transactionnelle : conserver dans les relations indépendantes des autres entités marquées par la relation d'Intelligence.


Cependant, dans beaucoup d'entreprises, on observe que la fonction d'apprentissage est encore loin d'être bien établie. Elle n'y est pas encore identifiée et reconnue par les directions générales comme une véritable fonction stratégique, au moins dans la réalité des pratiques de management[13].

Il est clair que la compétitivité commence avec l'apport de connaissances. Cette perspective est confirmée par l'émergence du paradigme d'organisation apprenante qui devait inspirer de plus en plus le management des grandes entreprises.


Autre constat significatif établi par des audits menés dans des entreprises, est l'implication croissante du facteur intelligence dans la problématique globale du changement et de l'évolution des entreprises. Constat, souvent cruel, qui devrait logiquement conduire à un renforcement sensible des responsabilités dans l'approfondissement de la recherche d'informations, en vue de développer l'intelligence pratique, qui va permettre de reproduire facilement, et l'intelligence créatrice, qui va développer et innover.

Enfin, on passerait probablement d'une situation où l'essentiel des efforts est consacré à l'apprentissage individuel, à une situation autre qui équilibrerait mieux les trois processus d'apprentissage individuel, collectif et institutionnel.

Cependant, différentes visions et de nouvelles aspirations devraient sérieusement renforcer la prise de conscience de la dimension stratégique et managériale de la fonction. Celle-ci devrait évoluer dans six directions majeures:

Ø  Un rôle de soutien direct à la stratégie globale de développement de l'entreprise à travers des tâches telles que : le management des compétences individuelles, l'aide au développement du travail en équipe, la contribution au changement de la culture de l'entreprise. Il faudra faire appel à l'intelligence soutenante, c'est-à-dire à la faculté qu'a l'intelligence économique de fournir des informations, des outils ou différents moyens nécessaires à l'établissement d'une stratégie efficiente d'apprentissage.

Ø  Un rôle de stimulation et de "facilitation" des processus d'apprentissage professionnel informels dans le cadre du travail quotidien (on the job learning), notamment par le développement de l'accompagnement, (mentoring), et du coaching, par la mise en place de plans de développement personnel régulièrement suivis par la hiérarchie, par l'utilisation accrue des nouvelles technologies de réseau telles qu'intranet et Internet. L'intelligence stimulatrice devra élaborer des politiques d'encouragement, voire de promotion, pour sensibiliser les apprenants à une performance meilleure.

Ø  Un rôle d'encouragement de la responsabilité individuelle de chaque membre de l'organisation pour son propre apprentissage par l'offre de programmes d'autoformation, par l'amélioration des méthodes et opportunités d'apprentissage et par un suivi plus attentif des parcours professionnels. C'est ici le rôle imparti à l'intelligence stimulative qui doit générer des tactiques d'assistance et de thèmes d'apprentissage de développement individuel.

Ø  Un rôle d'incitation au partage des connaissances et des savoirs au sein de l'organisation par la mise en place de diverses initiatives en liaison avec les responsables opérationnels, telles que des méthodes de management des connaissances, des réseaux d'échange de savoirs, de diffusion de nouveaux styles de management des hommes. C'est là ou relève principalement la responsabilité de l'intelligence collective et de l'intelligence relationnelle.
Ø  Un rôle d'amélioration de la palette des formations offertes par  de nouvelles opportunités de thèmes d'apprentissage, par l'utilisation de méthodes d'acquisition des connaissances plus efficaces, par un recours judicieux aux nouvelles technologies de l'information et de la communication. Cet intérêt sera plus fortement suscité l'intelligence assistante, l'intelligence développante et l'intelligence apprenante.

Ø  Un rôle de support accru pour l'évolution des pratiques de développement des ressources humaines avec l'implication croissante des managers opérationnels, la décentralisation de ces activités, l'intégration des processus de travail et d'apprentissage. L'intelligence stratégique sera sollicitée à l'intérieur de l'entreprise afin de développer l'activité opérationnelle.


LES FREINS EXISTANTS

Ce qui empêche l'insertion de programmes d'apprentissage tourne autour de plusieurs facteurs :

Ø  Le manque de clarté dans les objectifs de l'apprentissage. En fait, il semblerait que les thèmes autour desquels l'apprentissage devrait tourner soient mal définis. L'apprentissage va apporter de nouveaux moyens d'analyser et de comprendre des faits, sinon d'apporter une nouvelle approche compréhensive du développement des compétences issues de l'acquisition de nouvelles connaissances. D'autre part, tout apprentissage sans atelier de travail ne permettra pas à l'employé de comprendre comment pourrait se faire la jonction entre la théorie et la pratique. L'intelligence opérationnelle et l'intelligence transparente permettront d'apporter beaucoup de réponses aux questions issues de l'apprentissage même.

Ø  Le manque de temps, car la priorité demeure à la rentabilité des activités basée sur une routine difficilement modifiable. Ce facteur prend de plus en plus d'importance dans les activités professionnelles car les conséquences d'anticipation ou de retard risqueraient d'être négatives pour l'entreprise. Dans le cas de délais non remplis positivement, c'est-à-dire quand l'activité est finie avant le temps prévu, on pourrait introduire la notion de performance et de productivité totale. Mais la conséquence négative réside dans le fait que le besoin, ou la demande, n'est pas présent(e) au moment de la délivrance des produits. Dans le cas du retard, une certaine dénotation de faiblesse ou de mauvaise organisation dans la chaîne de travail est à considérer, c'est-à-dire une mauvaise gestion de la fonction de production, mais qui pourrait aussi dénoter une paresse latente dans l'accomplissement des standards de base de production, sans compter la lenteur des employés dans l'accomplissement de leurs taches. Les choses ont leur place dans le temps. C'est l'intelligence patiente qui permettra de synchroniser dans le temps les différentes activités choisies pour «être à temps» dans l'accomplissement et la délivrance du travail.

Ø  L'absence d'expérience dans l'organisation des programmes de formation et de développement des connaissances, d'où une méconnaissance des avantages de l'apprentissage en lui-même. Il est parfois difficile de déterminer les types de séminaires ou de training qu'il faut donner aux Ressources Humaines, quand l'évaluation des compétences est mal conçue ou mal appliquée. Il en résulte une désorientation du personnel devant la contradiction programmes-applications non adaptés aux problèmes confrontés. L'intelligence réflective, qui induit la réflexion sur elle-même, et l'intelligence réaliste mettront en relief les besoins d'apprentissage dans les secteurs opérationnels faibles de l'entreprise.

Ø  Le manque d'enthousiasme de la part du personnel de l'entreprise, qui voit souvent dans l'apprentissage une demande accrue d'efforts à fournir, sans compensation réadaptée. Dans ce cas, ce manque est associé à la motivation personnelle et à l'équité sociale existante dans l'entreprise. Au niveau du personnel, apprendre c'est vouloir évoluer en postes et en responsabilités. A celui de l'entreprise, apprendre c'est devenir plus compétitif et plus relationnel dans et avec le marché.  Il faut noter aussi un fait d'importance : on développe les compétences souvent au profit de la concurrence. Dans cet ordre de chose, si une rémunération ad hoc n'est pas jointe à l'effort d'apprentissage, l'employé n'affichera pas forcément un visage satisfait. Certes, il est le principal bénéficiaire des acquis nouveaux, mais à la première occasion d'offre de la part de la concurrence il optera pour là où les avantages sont plus nombreux. La concurrence aura placé un coup de maître : recruter un employé plus compétent à moindre frais. C'est l'intelligence rivalisante qui formulera les politiques de motivation dans le sens de la création ou du développement de raisons personnelles d'action, de changement et d'évolution.  

Ø  Le soutien timide, et parfois le manque de conviction totale, de nombreux dirigeants d'entreprise qui semblent n'avoir pas encore bien compris les enjeux stratégiques de la fonction. L'entreprise considère qu'elle prend un risque :
- Celui d'investir dans un développement de compétences et ne  pas pouvoir en tirer profit,
- Celui de devoir réadapter ses politiques de travail, et peut être la méthodologie d'application, si l'enseignement nouveau entre en conflit avec ce qui existe déjà. (Sauf, bien entendu, si l'apprentissage est conforme à une ligne de développement  déjà envisagée).

C'est l'intelligence du risque qui est ici impliquée et qui devra permettre à l'entreprise de prendre les décisions adéquates.

D'autre part, les  entreprises ont tendance à multiplier leurs efforts dans le développement des forces internes à travers des compétences individuelles nouvelles et une performance générale accrue, et voient souvent émerger des attitudes positives. Le premier effet notable de l'apprentissage est donc cette apparition d'attitudes plus positives à l'égard du changement. Ces attitudes, plus ouvertes, sont dues principalement à l'enrichissement apporté par des connaissances et des approches différentes et à l'apport de l'intelligence modifiante.
L'objectif que se fixe toute entreprise, et cela a déjà été dit, est bien l'accroissement de sa performance, (productivité, compétitivité, qualité, efficacité, etc.). Elle sait bien qu'elle ne peut l'atteindre que par le développement des compétences, c'est-à-dire que par l'apport de nouvelles connaissances mieux adaptées aux besoins actuels et futurs, d'où l'importance de savoir utiliser l'intelligence réaliste.

L'important n'est pas de développer pour aujourd'hui, ni pour le demain proche, mais de se préparer aux chocs économiques, sociaux, technologiques et culturels futurs. C'est pourquoi elles manifestent un intérêt constant et croissant pour la gestion des compétences et leur développement. Elles prennent, donc, progressivement conscience de l'importance des hommes avec le développement rapide de la nouvelle économie du savoir et de la communication. On dira que l'intelligence prévoyante a, ici, une place privilégiée dans la pensée active managériale.





REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

BERNOUX P., (2004) – Sociologie du changement dans les organisations  -  Paris, Ed. du Seuil.
BOUTINET J-P., (2001) – Stratégies de maintien au travail – Québec, Ed .Septembre.
DERT F., (1997)  - L'art d'innover -  Revue Economique et Sociale
HELD D., (1995) -  La gestion des compétences -  Revue Economique et Sociale, 
HELD D., (1997) -  La rémunération incitative, un art délicat - Persorama, no4, 
HELD D., RISS J-M., (1998) - Le développement des compétences au service de l'organisation apprenante - Employeur Suisse, no 13, 1998
HELD L., (1998) -  Le coaching individuel dans le milieu de l'entreprise-    Employeur
Suisse.
GUITOUNI M., (1991) – Le burnout : comment réussir ses ambitions sans se détruire – Psychologie préventive, vol 19.
KHADIGE C., - L'Intelligence d'Entreprise dans le Concept de Compétencecgcjmk.blogspot.com
KHADIGE G., (2010) - La valeur du savoir dans le développement permanent – cgcjmk.blogspot.com
HELD D.,  RISS J-M., (1998) -  Le développement des compétences au service de l'organisation apprenante – (Employeur Suisse, no 13, 1998).
MARTORY B., CROZET D.,  (2008) - Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances - &e édition – Dunod. 
NOUBEL J-F. -  « Intelligence Collective, la révolution invisible » - www.TheTransitioner.org/ic.
PETERS S. MESTERS P. (Dr), (2007) – Vaincre l'épuisement professionnel – Paris, Ed. Robert Laffont.
POMIAN J., (1999) -  Données, informations, connaissances, compétences -
REYNAUD E., (2004)  Quand l'environnement devient stratégique - Economies et Sociétés -  Problèmes économiques No 2863. Novembre 2004.
SENGE M. (1990) – The fifth discipline : the art and practice of the learning organization- New York, Doubleday.
VON BERTALANFFY L., (1972) – Théorie générale des systèmes -  Paris, Ed. Dunod.

WEBOGRAPHIE
NOUBEL J-F. -  « Intelligence Collective, la révolution invisible » - www.TheTransitioner.org/ic






[1] Comprendre ici entrainé vers une nouvelle direction.
[2] KHADIGE G., (2010) - La valeur du savoir dans le développement permanent – cgcjmk.blogspot.com
[3] MARTORY B., CROZET D.,  (2008) - Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances - &e édition – Dunod. P17
[4] Voir plus loin les différents types de compétences.
[5] Cette partie est la reproduction exacte de la définition proposée par  Daniel HELD et  Jean-Marc RISS dans leur article Le développement des compétences au service de l'organisation apprenante – (Employeur Suisse, no 13, 1998).
[6] POMIAN J., (1999) -  Données, informations, connaissances, compétences -
[7] KHADIGE C., - L'Intelligence d'Entreprise dans le Concept de Compétencecgcjmk.blogspot.com
[8]NOUBEL J-F. -  « Intelligence Collective, la révolution invisible » - www.TheTransitioner.org/ic.
[9] Jean-François Noubel – OPCIT.
[10] REYNAUD E. – Quand l'environnement devient stratégique - Economies et Sociétés -  Problèmes économiques No 2863. Novembre 2004.
[11] HELD D., RISS J-M. Op.cit
[12] Tiré de PICAROUGNE C., et à REZE S., – op.cit..
[13] BELET, D., – op.cit..
Enregistrer un commentaire