samedi 26 février 2011

34 - L’INTELLIGENCE COLLECTIVE AU SEIN DU MANAGEMENT INTELLIGENT

Par Clark G. KHADIGE, dba, desg

 « … il nous faut agir en homme de pensée et penser en homme d'action »
Henri BERGSON

ABSTRAITS
Dans la réflexion sur l'optimisation des résultats qu'attend toute entreprise, le problème de l'exploitation des ressources intelligentes de l'entreprise reste un sujet d'importance. Les problèmes rencontrés ne trouvent pas facilement de solutions et les entreprises font face, de plus en plus, à des défis inattendus.
L'objectif de cet article est de réfléchir différemment afin mettre en évidence la part de l'Intelligence dans la recherche de certaines solutions à ces problèmes.
Le management intelligent est-il une solution ?
MOTS CLÉS
IntelligenceCapacités – Compétences – Performance – Excellence – Ressources Humaines – Développement – Changement - Optimisation

ABSTRACT 
In the reflection on the optimization of the results for that any organization expects, the problem of the exploitation of its intelligent resources remains a topic of importance. The problems met do not find nor accepts easy solutions and these organizations face, more and more, unexpected challenges. 
The objective of this article is to think differently trying to put in evidence it leaves from intelligence in the research of some solutions to these problems.  
Is the intelligent management a solution? 
KEY WORDS 
Intelligence - Capacities - Expertise - Performance - Excellence - Human Resources - Development - Change - Optimization 


Catherine LAVAL[1] (n.d) dans son article sur le développement durable écrit : « ....Le développement durable ne doit pas être réduit à la notion de protection d'environnement, bien qu'il ait été porté pendant de nombreuses années par cet aspect, et que le volet environnemental ait été  prioritairement développé au sein de réglementations ou incitations s'imposant aux industriels ».

Michel GODET[2] (1997) le confirme en : « … rappelant à juste titre que sa signification n'est pas seulement écologique, mais qu'elle est également économique et sociale ».

On pourrait ainsi comprendre que cette notion n'est pas uniquement réservée à l'écologie et à la protection de l'environnement, mais qu'elle pourrait aussi être un apanage dans le développement et l'évolution de la pensée managériale et de l'entreprise par conséquent. Ainsi, dans la compréhension du Management Stratégique, deux concepts apparaissent[3] : celui de la pensée managériale et celui de la pensée stratégique. Ces deux formes de pensée sont d'importance quand il s'agit de concevoir la synergie du changement dans l'activité du développement permanent qui anime nombre d'entreprises dans le monde.

Dans « Strategic Management[4] », WHEELEN et HUNGER (2004), considèrent que l'application d'une coordination appropriée entre la structure d'une entreprise  adaptée à l'environnement a des effets positifs sur sa performance. Cet environnement devient de plus en plus complexe du fait de l'évolution de la technologie, des moyens de travail, des nouvelles entreprises qui s'introduisent dans les marchés et de la demande croissante. Tout environnement change, se modifie et évolue dans le temps sous l'influence de facteurs marquants. Ce qui en découle réside dans l'obligation qu'une entreprise a, de suivre et de s'adapter aux changements qui s'opèrent.

À cause de ce phénomène constant et irréversible, la réflexion  stratégique permet, alors, une meilleure flexibilité dans l'approche d'une gestion optimale des entreprises face à ce que la globalisation des marchés apporte, et exige, sur la voie de la Performance et de l'Excellence en management. Expliquons et comprenons mieux ce que Performance et Excellence signifient réellement, à travers le cycle de vie d'une entreprise:

Phase 1 : Conception de l'entreprise. Le point de départ et de décision de la création d'une entreprise, est issu soit d'une idée compétitive et non concurrentielle, (donc innovative, innovatrice, créative et créatrice), soit d'une autre purement concurrentielle (apporter du mieux à ce qui existe déjà), soit encore complémentaire afin de combler un manque bénéficiaire aussi bien au marché, dans son ensemble, qu'aux autres entreprises concurrentielles ou non et soit, enfin, d'introduire quelque chose d'innovateur et de jamais vu. Elle se dote d'une capacité de travail et de production, fondée principalement sur la vision et l'expérience des hommes qui la conçoivent et qui la composent.

Phase 2 : Production et Productivité de l'Entreprise. (Application de son activité et introduction de sa production sur le(s) marchés d'opérations). Dans cette phase, l'entreprise apprend et développe son expérience. Son savoir-faire et ses premières réussites la dotent d'une certaine compétence de production et de compétences de réalisation. On parlera alors d'entreprise compétente  à partir du moment où elle saura répondre à la demande des marchés, simultanément sur les plans qualitatif et quantitatif à travers un savoir-faire assuré. Ses compétences alliées à sa créativité et à ses initiatives vont dessiner sa personnalité, son identité et son statut de productivité, si on considère que ce terme signifie plus le dépassement d'une simple production par l'ajout de sa compréhension profonde et totale des attentes de ces marchés et sa manière d'y répondre.

Phase 3 : Affirmation stratégique. L'expérience acquise, les connaissances développées et le savoir constitué vont permettre à l'entreprise d'instituer des stratégies de travail, de diversité de production et d'expansion personnalisées qui vont la caractériser, la différencier et la distinguer des autres. Cette affirmation stratégique est le fruit constant de l'analyse permanente de ses résultats : le savoir pourquoi ? Ainsi, quelques soient les résultats qu'elle obtiendra, il lui faudra identifier avec précision, et souvent méticuleusement, les raisons pour lesquelles elle a su atteindre ou dépasser ses objectifs et mieux réfléchir sur celles qui définissent un échec plus ou moins cuisant. Tout résultat est à la fois un avantage et un danger pour le futur :

SITUATION
AVANTAGES
DANGERS
Atteinte
des objectifs
Confirmation de la pensée stratégique positive
Quand on fait bien, on peut faire mieux, et quand on fait mieux doit-on renoncer au meilleur ?
Dépassement
des objectifs
Expérience acquise confirmante

Positionnement important sur les marchés

Résultats positifs et constants

Quelle est la part de la chance ou de l'inattendu ?

Considérer l'acquisition comme définitive sans identifier les facteurs futurs pouvant intervenir dans l'évolution des marchés.

Dormir sur ses lauriers
Echec
Identifier les faiblesses et correction, ou reconception, de la pensée stratégique
Abandonner


Phase 4 : Changement, adaptation et développement permanent. Le changement continu sous l'influence des facteurs d'évolution et de croissance, source d'un développement permanent, va contribuer fortement à modifier le visage de l'entreprise en évolution et à rechercher une structure plus malléable et mieux adaptée aux changements environnementaux, entrainant ainsi, un nouveau mode de comportement et de fonctionnement. Dans la préface de leur ouvrage ADDED et RAFFARD[5] (2009) parlent de repenser le statut social de l'entreprise, donc redéfinir les relations avec l'environnement proche, entrainant par là une transformation profonde des habitudes de travail[6].

Ces mêmes auteurs considèrent que les managers de demain « …doivent parvenir à faire entrer une forme de responsabilité sociale inédite dans les stratégies d'entreprise : c'est une responsabilité humaine inscrite dans un développement social durable ». Le concept du développement permanent inclut différentes dimensions dont la dimension humaine qui en reste le pivot principal.

Phase 5 : Tendre vers la Performance.  Le concept de Performance pourrait être défini, dans cet article, comme étant la capacité qu'une entreprise a de réussir dans des situations difficiles et/ou inattendues. Mais qu'est-ce que cela signifie réellement ?

Pour mieux comprendre on pourrait entrevoir la chaine d'évolution suivante :
Ø  1ere étape : Conception et décision de création d'entreprise + dotation en ressources diverses (matérielles, humaines, financières, etc.) = institution d'un état de production et d'une capacité de travail,
Ø  2eme étape : Expérience + développement des savoir-faire = apparition d'un état productif,
Ø  3eme étape : Recherche et analyse + développement des activités + modification et adaptation sous l'effet de l'état productif acquis = identification et affirmation des compétences,
Ø  4eme étape : Compétences + analyses des résultats + applications dans des situations plus difficiles + réaction rapide face à l'inattendu + calcul des risques à prendre dans l'incertitude = performance
Ø  5eme étape : Développement des performances + créativité + initiatives et prises de risques = Compétitivité totale et inégalable

Phase 6 : Atteindre le niveau d'Excellence. Ce que recherche toute entreprise, et ce vers quoi elle tend, est cette propension à atteindre un niveau où aucune entreprise concurrente ne pourrait se positionner, quelle que soit sa performance concurrentielle, c'est-à-dire celle de l'Excellence. Ne pas être uniquement la première dans l'innovation ou la meilleure dans ses résultats, mais devenir la référence, l'exemple. Etre cette entreprise du futur opérant dans le présent.

La conclusion qui découle de cette introduction, concerne la manière de repenser le management d'aujourd'hui. Penser management autrement[7] mais surtout différemment !  Essayer de penser cette fonction intelligemment en fonction d'objectifs bien déterminés et non plus seulement en fonction d'une rentabilité économique : profit et capital consommateur.

Il faudrait donc introduire le concept du Management Intelligent !


LE MANAGEMENT INTELLIGENT

Nous ne reviendrons pas sur ce qui a déjà été écrit sur l'Entreprise Apprenante, ni sur l'Entreprise Intelligente ni, encore, sur l'Intelligence d'Entreprise ni même sur l'Intelligence Collective qui sont d'excellentes sources d'informations quant à la présence de l'Intelligence dans le concept du management.

Qu'est-ce que le Management Intelligent ?

La performance économique d'une entreprise repose sur plusieurs facteurs dont le principal est celui de l'auto-réflexion constante, un examen de conscience continu en quelque sorte. Ne pas réfléchir sur des résultats économiques seulement (chiffre d'affaires, retour sur investissement, retour sur qualité, croissance du capital consommateur, diversité des marchés, diversification de la production, etc.), mais sur la participation de l'entreprise à la vie du marché et à l'économie nationale. Tout représente un certain capital à faire fructifier. Fructifier implique réflexion et prise de décision en fonction des données présentes ou de la certitude du moment.

Une entreprise gagnante est caractérisée par la confiance qu'elle a en elle et en l'avenir[8], caractéristique à laquelle il faudra ajouter celle de l'Intelligence, les formes d'intelligences qu'elle saura identifier et utiliser et, enfin, sa gestion efficace des connaissances accumulées (Knowledge Management).

Dans le cadre du Management Intelligent, la compréhension des phénomènes liés au changement continu et au développement permanent est intimement liée à deux formes d'intelligence particulières : L'Intelligence Économique[9] et l'Intelligence Prospective[10]. La première fournira l'information sur les attentes des marchés et des composants humains, et la seconde qui permettra aux dirigeants d'imaginer de manière relativement réaliste le futur, à travers l'évolution des différentes variables … et d'anticiper les changements sensibles[11].  

Le principe du management intelligent repose principalement sur la valorisation des acquis. L'identification, la définition et l'impact de plusieurs éléments (faiblesses, forces, opportunités, menaces, compétences, facteurs de croissance et d'évolution, etc.) devraient aboutir à une analyse bénéfique au développement d'excellence que recherche l'entreprise. Au départ de l'exploration de leur identité et de leur influence, il s'agira de renverser les données et de savoir les utiliser avec efficience.

Jean-Charles DECAUX[12] (2009) commence son préambule à l'ouvrage d'Edgard ADDED et de Wilfrid RAFFARD[13]  par Diriger, c'est anticiper. Cette fonction engage inévitablement l'entreprise vers des choix, des orientations et des prises de décision qui vont incontestablement avoir des conséquences sur son avenir. Le management stratégique doit alors prendre en compte l'impact de toute action décisive sur le futur et préparer, ainsi, la cohérence entre prises de décision, actions et résultats de la pensée stratégique.

L'entreprise est-elle donc un acteur du changement ou en est-elle un facteur simple parmi tant d'autres ? Il serait facile de répondre par :

Ø  OUI, c'est un facteur du changement car par sa créativité, ses innovations en matière de produits et de marques et sa compétitivité dans ses procédures et relations avec un marché, elle introduit le nouveau, ce à quoi entreprises et individus s'adaptent en considérant de nouvelles dimensions et en adoptant les nouvelles orientations offertes,
Ø  OUI, c'est un acteur de changement puisqu'elle adopte l'orientation proposée par d'autres, tout en la modifiant afin qu'elle devienne plus accessible par les autres acteurs du marché,
Ø  NON, parce qu'elle subit le changement apporté par les autres, celles qualifiées d'innovatrices quand elle évolue dans une dimension de suiveur, (followers comme les qualifient les anglo-saxons). Elle n'est donc pas agissante mais passive.
Ø  NON, quand elle ne comprend pas les transformations qui émergent, à travers différents phénomènes complexes et souvent compliqués à comprendre, et dont l'impact est global et systémique.

Il y a donc, quelque part, une responsabilisation, une prise de conscience puisque dans chaque prise de décision une orientation est favorisée au dépend d'une autre, à partir du moment où les conditions et les facteurs d'influence sont pris en compte. Cette responsabilisation est celle de l'atteinte des objectifs, celle du succès, sans compter celle relative au social. Ainsi, à travers des choix conscients, les répercussions doivent être positives. C'est dans cette perspective que l'Intelligence Anticipative[14] va avoir un rôle primordial : identifier les atouts de la réussite. 

Il devient donc impératif de comprendre ce qui se passe dehors, de formuler une nouvelle problématique source d'une réflexion positive et d'élaborer des stratégies prospectives. La prospective stratégique sera donc définie comme la capacité à créer et maintenir une vision du futur de haute qualité, cohérente et opérationnelle et d'utiliser les connaissances qui en résultent de manière utile[15].

Dès lors la question de concevoir, d'introduire et d'accompagner le changement durable, dans la dimension du développement permanent de l'entreprise et des marchés, nécessite une réflexion intelligente. D'où le rôle d'une collectivité d'intelligences agissante et constituée par l'Intelligence Organisative, l'Intelligence Organisatrice au sein de l'Intelligence Organisationnelle.

Un management sans intelligence fragilisera les structures de l'entreprise et confirmera sa dimension d'activités limitées dans le temps et dans l'espace. Insérer le concept du management intelligent est donc l'introduction de mutations voulues en opérant une transition entre une existence et une continuité. Fritjof CAPRA (1983) le soutien en écrivant : «  À l'aube des deux dernières décennies du siècle, nous nous trouvons dans un état de crise profonde aux dimensions universelles. Il s'agit d'une crise complexe, multidimensionnelle, qui touche chaque aspect de notre vie, notre santé, nos moyens d'existence, la qualité de notre environnement, nos relations sociales, notre économie, notre technologie et la politique. Ses dimensions sont intellectuelles, morales et spirituelles ; elle est d'une ampleur et d'une urgence sans précédent dans l'Histoire[16] ».

Cette transition passe obligatoirement par un changement d'ordre culturel qui n'est pas sans conséquences pour l'entreprise[17]. Il y a donc à repenser le management d'aujourd'hui et de demain en considérant l'inéquation entre changement et adaptation sous l'angle de la volonté ou sous celui de l'imposition. Penser aujourd'hui  sur hier pour agir demain est une option du management intelligent d'aujourd'hui. Il fait appel non seulement à la gestion des connaissances mais aussi aux formes d'intelligences sélectionnées et utilisées, susceptibles de garantir une arrivée aux portes du futur. Ce management intelligent n'insinue-t-il pas de pouvoir positionner l'entreprise en fonction de son intelligence ?  En conséquence, nous reposerons, une fois de plus l'éternelle question : « Peut-on, alors, concevoir un Quotient d'Intelligence allouable à une entreprise »?

Notons un point important qui est celui des prises de décision relevant de la facilité issue d'un manque précis, ou d'une faiblesse caractérisée, du savoir d'entreprise comprenant, sine dit, une absence de références solides entraînant ainsi une mauvaise orientation qui, si elle ne conduit pas à l'échec, peut amener à des résultats inférieurs à ceux escomptés. Il y a donc nécessité de vigilance et d'expérimentation constante. Une fois de plus, l'Intelligence Économique interviendra à travers l'activité de la veille économique.

Il s'agit donc de savoir poser, et de savoir se poser, les questions adéquates et pouvoir trouver les réponses conséquentes car l'entreprise doit décider du type d'avenir qu'elle  veut et recherche plutôt que de subir celui imposé par les circonstances d'une situation économique en cours.

Le management intelligent doit donc considérer en priorité sa manière de comprendre les attentes d'un marché et trouver le moyen d'y répondre. Identifier donc :
Ø  Ce qu'un marché veut et attend : apprendre à vivre mieux à travers produits et marques innovants, des styles de vie différenciés, etc. avec un même revenu, (sinon où est l'intérêt de l'innovation et de la compétitivité ?)
Ø  Ce qu'elle veut pour ce marché : de la compréhension du concept de valeur attendue par le marché, donner ce qu'il y a de mieux afin d'établir avec ce marché une double relation satisfaire pour recevoir une loyauté continue, donc création, augmentation et entretien d'un capital consommateur, (que l'on connait sous le concept de rétention en marketing),
Ø  Ce qu'elle veut pour elle-même : valoriser son identité et sa personnalité en conséquences d'une activité positive et, par suite, atteindre le niveau d'Excellence.

La compétence, la performance et l'excellence sont donc le fruit d'une dynamique de recherches, de réflexions, d'expérimentations et d'actions valorisantes. 

C'est une question d'Intelligence !

La part de l'Intelligence[18].
La gestion d'une entreprise est une interaction entre des procédures, des prises de décision, des fonctions et des ressources, faite en fonction d'une activité et d'objectifs divers, et qui ne peut se faire que sous l'impulsion d'une force qui va faire fonctionner les activités et les éléments entre eux. Cette force que nous appellerons Intelligence est la force catalysatrice qui va provoquer une réaction par sa seule présence ou par son intervention.

 Beaucoup d'ouvrages traitent le sujet de l'Intelligence en Management, de l'Intelligence de Management ou de l'Intelligence du Management, et démontrent l'importance donnée à ce catalyseur de vie d'entreprise. S'il y a un management de l'intelligence, il y a donc, aussi, un management intelligent.
 
 
MANAGEMENT INTELLIGENT, COMPÉTENCE ET INCOMPÉTENCE

En nous référant au dictionnaire de la langue française[19], tentons de mieux comprendre ces deux termes :
Ø  Compétence : capacité à remplir une fonction ou à effectuer certaines tâches / aptitude à accomplir certains actes, à prendre certaines décisions ou à prononcer des jugements dans un domaine déterminé, …
Ø  Incompétence : incapacité à accomplir les tâches demandées / ignorance dans un domaine, …

Notons aussi la définition que nous proposons, aussi, dans cet article :
Ø  Compétence : savoir et pouvoir faire quelque chose avec succès,
Ø  Incompétence: manquer d'informations et de savoir-faire dans l'accomplissement d'une activité. L'incompétence est surtout marquée par l'occupation d'un poste et l'accomplissement d'une tache pour  lesquels un individu n'a été formé[20].

Richard Cantillon (n.d.) considère que la compétence est la capacité qu'un individu a de faire un travail correctement. C'est une combinaison de savoirs, d'habiletés et de comportement pour améliorer et développer la performance.


LA COMPÉTENCE : REUSSIR LÀ OÙ LES AUTRES NE LE PEUVENT PAS OU NE LE PEUVENT PLUS

Dans beaucoup d'ouvrages et d'articles sur l'activité de recrutement des ressources humaines, le concept de l'acquisition des compétences prend le pas sur celui de l'engagement d'individus divers.

Or, l'engagement de compétences est relatif à une activité, un poste ou un travail. Ce que l'entreprise recherche, à travers ce concept, est l'embauche d'individus qui savent, qui peuvent et qui veulent, dotés soit d'une certaine expérience soit d'une expérience certaine et, surtout, d'une volonté d'accomplir et de réussir.

Par contre, le concept de compétence peut aussi être compris sous l'angle de l'adaptation à des activités ou à des situations diverses. Ainsi, dans le cas des individus recherchés par l'entreprise, recherche-t-on des généralistes, (ou individus dont les connaissances sont générales et pratiquement suffisantes pour agir quels que soient la fonction, la responsabilité ou le poste), ou des spécialistes, (soient des individus déjà formés dotés d'une expérience et d'une spécialisation bien définie) ?

Ainsi, dans une interview de recrutement, le critère principal d'identification de caractéristiques professionnelles, tourne autour du postulat du « Can and Will[21] », déterminant le degré du pouvoir et celui du vouloir agir, acquérir ou développer des compétences, sous l'effet d'une motivation personnelle ou sous celui d'une stimulation collective introduite par l'entreprise.

Que veut-on ? Que peut-on ?

A – Au niveau individuel :

Ø  Que peut-on ? La réponse est simple : on peut tout en fonction de ce que l'on a appris et expérimenté, en fonction de ce que l'on sait et que l'on a appliqué ou pratiqué. D'où l'importance de savoir relier le savoir au pouvoir. La motivation personnelle réside dans le vouloir évoluer. Il y a donc, quelque part, une forme de gestion intelligente personnelle de l'acquis et une animation interne du vouloir plus et du vouloir mieux.
On peut aussi tout, en fonction de ce que les autres ont et de ce qu'ils mettent à la disposition de l'ensemble, suivant ce que ce dernier a besoin. On a donc à différencier entre ce qui est requis, ce qui est disponible et ce qui est offert.

Ø  Que veut-on ? Ici, aussi, la réponse est simple : vivre mieux, aussi bien au travail que dans la vie sociale. Pour cela, chacun se motive par l'acquisition de nouvelles connaissances permettant non seulement un renforcement de l'acquis (savoir et compétences), mais aussi de son développement. Acquérir suffisamment de savoir pour devenir performant mais aussi pour devenir un point de référence et de conseil vers lequel d'autres individus convergeront pour acquérir, eux aussi, les compétences nécessaires. Un exemple, en quelque sorte. C'est à partir de cette dimension qu'un individu améliore son rendement et sa productivité, sa réussite professionnelle, donc sa performance personnelle,  et tend vers un état d'excellence.
Ajoutons, à cela, la recherche de l'image sociale individuelle. Toute réalisation personnelle, tout succès professionnel a une répercussion sociale. Il y a, inconsciemment peut-être, la recherche de la référence sociale ou du statut social qu'apporte toute réussite professionnelle au même titre que tout poste hiérarchique.

Pour l'entreprise, il lui faut relier le savoir au pouvoir et au vouloir, afin de mieux choisir entre la compétence et le classique.


B – Au niveau de l'entreprise

Ø  Que veut-on ? Réussir et, comme nous l'avons dit plus haut, atteindre le niveau d'Excellence. Réussir est avant tout une question d'intelligence, dans le sens où l'entreprise doit savoir identifier les compétences dont elle a besoin et pouvoir en profiter dans l'optique du changement constant et du développement permanent, en premier lieu, et, dans le second, tendre vers cet état de compétitivité inégalable. Comprenons alors le terme profiter non pas dans la signification de l'opportunisme, mais dans celui de l'offre volontaire par les individus les possédant et de l'utilisation au bénéfice de tous et de tout.
La reconnaissance et la sélection des compétences devient donc une activité managériale d'importance. C'est la condition primordiale de l'évolution et du positionnement dans un monde où l'activité s'inscrit dans une mondialisation et dans une globalisation de la concurrence, parfois qualifiées de sans scrupules.

Ø  Que peut-on ?  Tout, si l'on peut dire. C'est une question de volonté et d'intelligence. On peut si on veut, on peut quand on le veut !
L'entreprise doit être suffisamment compétente et avoir su réunir autant de compétences diverses pour pouvoir :
Ø  Vaincre son inertie de base
Ø  Vaincre les incertitudes
Ø  Vaincre son incertitude.

Ainsi, au lu de ce qui précède, serait-il possible d'affirmer :
Ø  Qu'il n'y a pas d'individus sans intelligence ? Il n'y a que des individus dont les connaissances sont faibles, incomplètes ou inexistantes.
Ø  Qu'il n'y a pas d'individus sans compétences ? Il n'y a que des individus qui ne sont pas à la place convenable en fonction de leur savoir. 

Le rôle du management intelligent sera donc de gérer des compétences en fonctions d'objectifs, de moyens, etc.

L'INCOMPÉTENCE : GÉRER LE MANQUE DE SAVOIR

Pour mieux définir l'incompétence, pourrait-on dire qu'elle est une incapacité à accomplir les tâches demandées, apportée par un manque d'informations et de savoir-faire dans l'accomplissement d'une activité ? Mais sa signification est assez ambiguë puisque, plus haut, nous avions supposé qu'une incompétence peut aussi être issue du fait qu'un individu n'occupe pas la fonction de sa formation initiale.

Ceci pourrait-il, à la limite, laisser supposer qu'un déplacement d'un travail vers un autre entrainerait le renversement de l'incompétence en compétence ? Cela pourrait s'avérer vrai, si le transfert se fait dans la bonne direction, c'est-à-dire en fonction de la spécialisation de l'individu. Corollairement, un transfert de poste ne garantit pas ce renversement.

Dans The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, Peter[22] (1969) écrit, en page 7 de son ouvrage, que "… dans une hiérarchie, chaque employé tend à atteindre son niveau d'incompétence ». Comprenons par cela, qu'une promotion aura tendance à dévaloriser un individu, puisqu'être compétent dans une activité ne garantit pas sa continuité quand d'autres responsabilités sont ajoutées à celles déjà existantes. On pourrait donner l'exemple de la promotion d'un vendeur au poste de superviseur, de chef d'équipe ou de directeur des ventes. La responsabilisation de l'atteinte des objectifs ajoutée à la gestion de l'activité et de l'équipe peut mettre en évidence une incapacité conceptuelle managériale et relationnelle des équipes.

En conséquence, les résultats seront médiocres. Est-ce un but recherché ?

Ø  Oui, quand il s'agit de rééquilibrer une équipe ou un ensemble d'individus. La caractéristique d'un déséquilibre peut être issue d'un côtoiement d'incompétences et de compétences. Le choc est parfois dur et il faut se rendre à l'évidence : il est plus simple de résoudre ce conflit par le départ de la compétence car engager des individus à incompétences diverses est plus simple que l'engagement de compétences certaines. Il faut noter le point important qu'un individu compétent représente un danger pour les autres individus. Il représente un exemple de pouvoir, de savoir et de vouloir qui gêne et qui semble être une indication à la direction que tout peut se faire encore mieux. Ainsi, la compétence bouscule les habitudes, confort construit à grand' peine par les individus  au travail, et tend à réduire le pourcentage de paresse individuelle.  Ce qui veut dire que le ratio compétences/incompétences montre un écart important.

Ø  Non, quand il s'agit d'élever la majorité des individus à un niveau de connaissances et de savoir-faire compétitif. Pour cela, l'intelligence des managers est mise en cause : quid du manager incompétent ?
L'important est de savoir faire correspondre des intérêts avec des capacités, des compétences avec des objectifs. Pour cela l'Intelligence de Compétence[23] aura le difficile rôle de développer non seulement des capacités de savoir mais celle aussi de développer l'intérêt du travail à accomplir et celui de l'action au travail par la création de motivations personnelles.

Cependant, notons que le licenciement pourrait être aussi un moyen de rééquilibrage des compétences quand on considère :

Ø  Un ratio compétences/incompétences négatif qui implique la nécessité de se séparer d'individus compétents qui se démarquent des autres et qui créent une dynamique de travail difficile à suivre par les autres,
Ø  Un ratio incompétences/compétences négatif qui implique le licenciement obligatoire d'un certain nombre d'individus dont l'apport productif retarde fortement la marche du travail.
 

MANAGEMENT INTELLIGENT ET RESSOURCES HUMAINES

Une des caractéristiques des entreprises qui réussissent est la capacité qu'elles ont à gérer la relation complexe management-ressources humaines. Cette relation est principalement fondée sur une adéquation logique et indissociable dans l'optique du travail :

Ø  Le management a besoin de ressources humaines pour accomplir ce qu'il a conçu : quelqu'un doit faire le travail.
Ø  Les ressources humaines ont besoin d'un management d'entreprise : quelqu'un doit dire quoi faire, comment le faire, quand le faire et pourquoi le faire.

Il y a donc, implicitement, reconnaissance d'un fait certain : le besoin réciproque. Rien ne peut donc se faire sans que ces deux entités n'interagissent, ne coopèrent et ne coordonnent leurs efforts entre eux. S'il y a équilibre entre ces deux réalités, il n'y en a pas souvent dans la relation autorité-accomplissement.

De cette évidence, va émerger une autre reconnaissance à considérer inévitablement : les attentes des deux parties de chacun :

Ø  Pour l'entreprise, elle s'attend à profiter[24] d'un maximum d'engagement et de productivité individuelle et collective, de la part de ses ressources humaines
Ø  Pour les employés de cette entreprise, ils s'attendent à profiter de conditions de travail et de vie décentes et un fondement relationnel basé sur une reconnaissance à la fois de leur entité humaine (les individus ne sont pas des robots) et de valeurs humaines, sociales et morales.

Notons, aussi, que chacun attend de l'autre une reconnaissance certaine des efforts relationnels conséquents. Le graphe suivant met en relief la complémentarité relationnelle en considérant qu'une action du management envers ses ressources humaines basée sur la reconnaissance de la valeur de l'engagement (commitment comme diraient les anglo-saxons) entrainerait, dans la majorité des cas, une action de fidélisation et de loyauté[25] de la part des ressources humaines envers non seulement le collège managérial, mais aussi l'entreprise dans son entité totale :

RECONNAISSANCE

ENTREPRISE                                                                            RESSOURCES HUMAINES

                     LOYAUTÉ

Les ressources humaines sont considérées, à juste titre, comme la ressource la plus stratégique de l'entreprise. Pourquoi ce terme ? Simplement parce que l'ensemble des individus, qui travaillent ensemble au sein d'une même entreprise, est riche en connaissances, en compétences et en expériences diverses.

C'est là où le management intelligent prend toute sa valeur : l'exploitation non opportuniste de ces valeurs.

Cette relation est aussi complexe à cause des liens entre :

Ø  Le management et l'activité économique choisie par l'entreprise,
Ø  Le management et le collège managérial et celui des actionnaires,
Ø  Le management et l'environnement interne, d'une part, et l'environnement externe, de l'autre,
Ø  Le management et la structure de l'entreprise, ou la division de l'activité en sous-activités complémentaires, indépendantes, dépendantes et inter dépendantes,
Ø  Le management et la définition des métiers constituant l'activité de production et de travail,
Ø  Le management et la technologie, nécessaires dans la définition des ressources matérielles nécessaires,
Ø  La fonction de management et celle de la gestion des ressources humaines,
Ø  Etc.

C'est l'Intelligence Relationnelle qui va définir les liens entre ces divers composants, et en établir les procédures et justifier les choix, les alternatives et les prises de décisions s'y rapportant.

Cependant, pour parvenir à une optimisation d'abord équilibrée, puis consistante et évolutive, l'entreprise devra faire appel à son intelligence et à sa vision du futur. Il lui faudra faire le choix du management intelligent.
MANAGEMENT INTELLIGENT ET  LEADERSHIP

D'après J.M. TOULOUSE[26] (1986), plus de 5000 études ont été conduites autour du sujet du Leadership et la plupart d'entre elles se sont limité à proposer de nouveaux modèles de management, n'y apportant pas souvent de réels nouveaux concepts.

Mais qu'est-ce que le Leadership, aujourd'hui, quand on considère les défis au changement constant et au développement permanent des entreprises, qu'apportent aussi bien la technologie que le XXIe siècle ?

La définition que propose DOLAN[27] (1996) est « la capacité d'influencer d'autres personnes en vue d'atteindre les objectifs organisationnels » et celle de GUILLEVIC (1997) comme étant « différents modes de management » ne nous paraissent pas particulièrement convaincantes ou complètes, car dans la plupart des ouvrages traitant du sujet les définitions dévoilent que le leadership est avant tout une caractéristique comportementale et relationnelle animée d'un dynamisme énergique et serein en même temps.

Or, dans la première définition, influencer les autres peut utiliser une variété de moyens incluant l'obligation de faire et, dans la seconde, on pourrait se poser la question : que comporte un mode de management ? Ca ne tient plus du tout quand on doit les relier au charisme.

Pour cela, l'étude des leaders dans l'histoire du monde, montre qu'ils sont tous animés d'un certain magnétisme qui attire et qui plait : le charisme qui est aujourd'hui une des caractéristiques déterminantes du Leadership.

Mais qu'est-ce que le charisme ? D'après le dictionnaire de la langue française[28] on le comprend sous l'explication de très forte influence exercée par une personne douée d'un prestige extraordinaire.

Ce que nous proposerons comme définition du Leadership, dans cet article, rejoint fortement ce qui a déjà été écrit à ce sujet : le leadership est le savoir entrainer les autres en créant chez eux le désir et la volonté de faire ou d'agir, sans aucune obligation ni imposition externes que ce soit.

Suivant cette définition, il est clair que leader, dans son contexte de faire agir les autres par liberté de choix, doit être animé par une sorte d'Intelligence d'Action[29], une arme redoutable du management intelligent.

Quel meilleur exemple de comportement de leadership pourrait-on donner que la phrase célèbre d'Henri de la Rochejaquelein[30] :

« Si j'avance, suivez-moi; si je meurs, vengez-moi; si je recule, tuez-moi !».

Et celle de Philippe VI de Valois à ses barons[31] :
« Qui m'aime me suive ! »

En conclusion de cette partie, nous pourrions dire qu'une des responsabilités fondamentales du management intelligent est de développer dans chaque individu au sein de l'entreprise l'esprit de leadership[32]. Ceci n'est pas aussi difficile qu'on pourrait le croire, car dans ce que nous avions dit plus haut, reconnaitre la compétence particulière que chacun possède dans un domaine spécifique c'est reconnaitre la possibilité d'avoir un leader en plus quand on donnera à cet individu l'opportunité de diriger et de conduire une équipe, dans une action particulière, vers une réussite bien planifiée.

Serait-il alors possible de concevoir dans le management intelligent la possibilité de la rotation de leaders dans l'exécution des actions de l'entreprise ?

Il a été dit, dans nombreux ouvrages traitant du sujet, qu'on ne nait pas leader, on le devient !



MANAGEMENT INTELLIGENT ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Dans l'optique générale de la gestion des ressources humaines, l'acquisition et la rétention des compétences est, comme nous l'avons vu précédemment, un objectif primordial. Or, les candidatures présentées démontrent que beaucoup d'individus ne sont pas plus concernés par une quelconque compétence que par des impératifs économiques.

L'entreprise se voit donc dans l'obligation non seulement d'investir dans la recherche des compétences dont elle a besoin, mais aussi dans la formation et le développement. Mais cet investissement est souvent au bénéfice de la concurrence, puisque l'effort demandé aux individus dans les séminaires de développement de leurs connaissances et, par suite, de leurs compétences, n'est jamais réellement compensé.

Notons à ce sujet le paradoxe suivant : quand un individu est engagé par une entreprise, il est confondu à des procédures et à une charge de travail bien définie pour laquelle une certaine rémunération est étudiée. Mais, l'évolution et le développement de l'entreprise appelle celle-ci à instituer des sessions d'acquisition de nouvelles connaissances, ou de perfectionnement et d'amélioration des anciennes, afin de mieux pouvoir répondre aux aléas des environnements. L'individu se retrouve donc face à une nouvelle masse d'informations et de méthodologies qu'il doit appliquer dans ses tâches quotidiennes. Cet effort est-il reconnu et récompensé ? Généralement, non ! Cet effort doit-il être reconnu et récompensé ? Réponse à débattre.

La concurrence est à l'affut de ce genre d'opportunités et propose des postes et des conditions de travail basés sur des résultats escomptés, résultats favorisés par les formations faites chez les autres. Elle est animée d'une collectivité d'intelligence formée principalement par l'Intelligence Rivalisante[33], l'Intelligence Compétitive[34] et l'Intelligence Concurrentielle[35]. L'individu se rend alors compte que sa valeur marchande augmente autant que ses compétences.

Si les entreprises savent qu'il est moins coûteux de fidéliser un client, que d'en rechercher un autre, et que, naturellement, un client fidèle génère davantage de chiffre d'affaires qu'un client occasionnel[36]. Elles se rendent aussi compte de l'importance de la rétention et de la fidélisation des employés performants.

On pourrait définir la fidélisation des employés comme une volonté psychologique et comportementale d'ancrer la relation management-ressources humaines dans la durée par la constitution et le développement d'une relation sans divorce possible.

La fidélisation du personnel doit donc s'étudier sous une double approche comportementale (rythme relationnel) et attitudinale (attitude favorable vis-à-vis de l'individu, d'une part, et, de l'autre, vis-à-vis de la direction et, enfin, vis-à-vis de l'entreprise dans son entité).

La limite[37] majeure de l'approche comportementale n'explique pas les causes du comportement adopté, et ne tient compte que de l'équilibre des relations humaines internes, ou du comportement de maintien dans l'entreprise. On considère que la stabilité du salarié dans l'entreprise n'est pas nécessairement représentative d'un état de fidélité, dans la mesure où la durée des relations ne peut être considérée comme un bon indicateur de la nature des relations entre les acteurs.

Dans ce concept, les formes d'intelligences qui vont concourir à l'établissement de ces liens entre le management et les ressources humaines seront regroupées au sein d'une collectivité d'intelligences formée par : l'Intelligence Relationnelle principalement et secondée par l'Intelligence de Fidélisation[38] et l'Intelligence de Loyauté[39] qui vont animer cette relation indissociable dans l'objectif de la réussite management-ressources humaines.

Notons une différence notoire entre la relation individu-entreprise :
Ø  En marketing, la satisfaction des individus-consommateurs sera manifestée par un réachat d'un produit ou d'une marque. On parlera alors, de fidélisation.
Ø  En gestion des ressources humaines, le comportement des individus-employés sera, lui, imprégné d'assiduité et d'efforts créatifs constants. On parlera, ici, de loyauté.

Nous introduisons, ici, la dimension de loyauté qu'il faudrait comprendre sous différents aspects :
Ø  La loyauté des employés vis-à-vis de l'entreprise et vice-versa
Ø  La loyauté des employés vis-à-vis de l'équipe managériale et vice-versa

Notons que le comportement du salarié poursuit son attachement à long terme à l'organisation pour deux raisons : soit parce qu'il le veut, soit parce qu'il se sent obligé[40]. Cependant, pour qu'il y ait fidélité et loyauté, il est nécessaire qu'une relation de confiance soit omniprésente.

Aucune situation de défiance n'a permis, dans l'histoire des entreprises, une réussite à long terme.


La relation confiance-fidélité-loyauté

Les termes fidélité, loyauté et confiance sont lourds de signification, d'importance et de conséquences. Ainsi, certains managers et chercheurs, considèrent qu'ils sont partie prenante de l'état compétitif d'une entreprise et donc dans sa réussite.

On considère aussi que la fidélité, et la loyauté, du salarié envers l'entreprise correspondrait à la relation de confiance qui unit le salarié à son organisation, et qui s'exprime par sa résistance à l'adoption d'un comportement opportuniste face à une offre d'emploi externe[41].

Le concept de confiance ramène davantage à une relation entre deux personnes physiques. Ainsi, un salarié pourra ressentir une relation de confiance avec son supérieur hiérarchique, voire son employeur, mais pour certaines raisons, ne pas être fidèle à son entreprise. A l'inverse, il pourra être fidèle et se sentir attaché à son entreprise, en l'absence de confiance vis-à-vis de son supérieur.

Le concept de loyauté ramène plus à une valeur comportementale qui est souvent le résultat d'une relation bénéfique aux parties en présence. Cette relation est imbibée de valeurs humaines, morales et sociales basées principalement sur le concept d'équité, ou de justice sociale, de respect et de considération pour l'entité humaine indépendamment de l'entité professionnelle, et de franchise dans la formation et l'application des conditions relationnelles de travail.

En d'autres termes, si la fidélité insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle, la fidélisation amène l'entreprise à mobiliser des dispositifs de management pour obtenir la fidélité de ses salariés[42]. La loyauté, elle, permettra à l'entreprise de fonder ses politiques et stratégies professionnelles internes et externes sur des fondations solides.

Rappelons-nous que la ressource la plus stratégique et, donc, la plus importante reste le capital humain interne de l'entreprise.

La fidélité et la loyauté pourraient être comprises comme  « le salarié est fidèle à son organisation lorsqu'il justifie d'une ancienneté significative, et d'un désintérêt pour les opportunités professionnelles externes, mais également lorsqu'il adopte, dans le cadre de son travail, une ligne de conduite qui privilégie les efforts continus, et évite tout acte de nature à perturber volontairement le fonctionnement de son organisation »[43].

Dans la relation confiance-fidélité-loyauté, il est important de noter que pour une continuité et un développement permanent, elle se base principalement sur une bipolarité :

Ø La confiance et la loyauté que porte la direction de l'entreprise à ses ressources humaines, entraînant une fidélité management-ressources humaines
Ø La confiance et la loyauté portée par les ressources humaines à la direction de l'entreprise entraînant ainsi non plus un sentiment unique de fidélité mais bien une loyauté des ressources humaines envers leur entreprise. Ainsi, dans ce cas, le concept dépasse la relation avec le management pour se transposer vers l'entreprise en elle-même. Il s'agit surtout d'un engagement volontaire pris par les deux parties concernées (personal commitment).

L'utilisation de certaines valeurs en GRH représente un moyen actif d'accroître la valeur du capital humain et de doper les performances de l'entreprise. Ainsi le contexte de travail, (ce que l'entreprise est capable d'apporter au salarié), permet de favoriser le développement des compétences individuelles et collectives, autrement dit le capital stratégique de réussite. Par l'utilisation de l'Intelligence Valorisante[44] le management de l'entreprise saura s'attacher ses équipes qui dégageront un comportement d'engagement et de participation total.

Parmi les moyens et outils dont dispose le management pour agir et faire agir, l'information et la connaissance sont au cœur du développement des compétences. Or, ces dernières ne peuvent se développer si l'entreprise ne représente pas aux yeux de ses salariés, qu'elle est une organisation valorisante et qui évolue en fonction de son expérience, de ses réalisations et de la confiance qu'elle porte à ses ressources humaines.

Faire confiance aux autres, avoir confiance dans les capacités intelligentes et dans les compétences d'une équipe de travail, n'est-ce pas une marque d'intelligence ? N'est-ce pas du Management Intelligent ?

Le facteur économique

Il s'avère beaucoup moins coûteux de garder un employé, qu'il soit bon ou non, que d'en recruter un nouveau surtout sur un marché concurrentiel. En effet, si l'entreprise perd un salarié de talent, il lui est très difficile de le remplacer par quelqu'un de comparable en termes de compétences, de productivité, de rendement et d'expérience, et qui soit opérationnel immédiatement. Il faut aussi savoir que le coût de remplacement d'un salarié ne se résume pas aux simples charges liées aux frais d'embauche et de formation. Enfin, il faut considérer la période de temps avant qu'un individu ne devienne réellement productif, donc rentable pour l'entreprise.

Dans son ouvrage, CHAMINADE[45] (2003) la « …prise en compte de ces coûts directs et visibles n'est pas révélatrice, car elle minimise très nettement le poids des pertes. Pour mesurer de façon précise l'impact financier et humain d'un turnover, l'ensemble des coûts indirects cachés, plus difficiles à quantifier, doit être comptabilisé (comme l'impact du départ d'un salarié apprécié de ses collaborateurs sur le moral de ces derniers, voire une éventuelle dégradation du service ou la perte de compétences et de connaissances résultant du départ d'une personne expérimentée...).

Par ailleurs, il ne faut pas oublier que le départ d'un salarié présente aussi d'autres risques importants :
Ø  Celui d'entraîner le départ d'autres collègues dans son sillage déclenchant ainsi une sorte de réaction en chaîne. Le coût de remplacement d'un salarié est de l'ordre de 6 mois à 2 ans de salaire selon les cas[46].
Ø  Celui de considérer qu'une compétence puisse passer à la concurrence, et toutes les conséquences qui en découlent.

A cet effet, la Gestion des Ressources Humaines dans une l'entreprise, doit pouvoir et savoir utiliser des outils de motivation dans le cadre de sa politique de fidélisation des salariés, si elle s'attend à ce que son personnel lui reste loyal face à une concurrence de plus en plus sans scrupules.

Dans cette optique économique, il faut noter que tout employé qui quitte une entreprise pour une autre, a beaucoup de chances d'entrainer derrière lui son portefeuille de clients ou, du moins, une partie non négligeable.

Plus la démotivation est marquée, plus le turn-over de l'entreprise sera élevé, celui-ci étant le taux de remplacement du personnel dans une organisation. Quand il est élevé, il peut avoir plusieurs avantages. Il permet de mettre un frein aux revendications, mais pour cela, encore faut-il que des tensions soient présentes au sein de l'entreprise. Dans un certain sens, cela  représente plus une fuite en avant qu'autre chose, car cela ne résout aucun problème.

Cela peut également démontrer que l'entreprise essaie de chercher de nouvelles compétences, plus efficaces, qu'elle fidélisera par la suite. Enfin, il peut projeter une image dynamique et performante de l'entreprise. Cette dernière renouvelle ses salariés et recrute des plus jeunes actifs. Quelles garanties, cependant, de meilleurs résultats, une entreprise peut-elle avoir dans une telle politique ? L'expérience avait été menée aux Etats-Unis et avait mis en relief le dilemme jeunes vs vieux. En conséquence, si le dynamisme des jeunes permet une action plus large sur un marché, leur rendement en fut beaucoup plus faible. 

Les entreprises sont continuellement confrontées à un manque de compétences réelles, et à un turn-over plus ou moins élevé de leur personnel. L'investissement sur le long terme dans le capital humain représenterait un facteur déterminant de productivité et de croissance. Bien entendu, la constitution d'un capital humain ne peut générer à elle seule la croissance économique[47]. Cette dernière découle de la conjugaison et des interactions entre les différents investissements réalisés pour développer les ressources humaines, le capital physique et les institutions.

En revanche, le turn-over peut poser des difficultés à l'entreprise à partir du moment où il dépasse un certain seuil, qui aux yeux des personnes intérieures et extérieures à l'entreprise, sera vu comme un inconvénient. Á cela s'ajoute le fait que les ressources organisationnelles peuvent constituer un avantage compétitif durable : le niveau des savoirs, des connaissances, des aptitudes et des compétences du personnel constitue une importante source de valeur[48].

Le facteur démographique

Le facteur humain a une importance non négligeable dans la stratégie de toutes les entreprises. Malheureusement, le dynamisme de l'emploi dans certains métiers pourrait entraîner des ralentissements ou des difficultés au niveau du de recrutement. Ces problèmes s'aggraveront pour les métiers les moins attractifs et s'atténueront dans les entreprises susceptibles d'offrir des perspectives de carrière. La hausse du nombre de postes à pourvoir ne se traduira par une baisse du chômage, que si des mesures actives d'accompagnement des entreprises et des personnes sont mises en place.

Aujourd'hui[49], si les gouvernements se préoccupent du vieillissement de la population, beaucoup d'entreprises se préoccupent, elles, d'une pénurie possible de la disponibilité d'une force de travail. Quels choix leur restent-ils ?

Ø  Le premier considère l'importation d'une main-d'œuvre étrangère avec toutes les conséquences culturelles, ou conflictuelles, qui en découlent,
Ø  Le second  prend en considération la dépendance de la technologie par la robotisation générale, ce qui offrirait l'avantage de dépendre des ressources humaines locales,

La France, sous le gouvernement Fillon, (2010-2011) a pris certaines dispositions momentanées pour répondre à ce problème en repoussant l'âge de la retraite à 62 ans, et en offrant la possibilité aux individus de garder une activité professionnelle jusqu'à l'âge de 70.

Cependant, les défis de la globalisation permettront-ils aux entreprises du monde de  se maintenir à un seuil économique viable ou simplement de survivre?

LES FACTEURS D'INTERVENTION[50] 

Pour faire face à la pénurie de main-d'œuvre, une des solutions à envisager est celle de la fidélisation des salariés actuels. Cependant, cette solution pêche par manque de vision future : les jeunes salariés envisagent-ils une longue carrière dans une même entreprise ? Ce qu'ils recherchent principalement, c'est une bonne formation, et ensuite soit partir dans des grandes entreprises d'envergure internationale où la perspective d'évolution est large, soit créer leur propre entité économique.

Par conséquent, les entreprises devront mettre en place une politique de recrutement et de fidélisation de leurs salariés très efficace. Ceci est d'autant plus important qu'il faut pouvoir parvenir à fédérer une synergie d'intelligence entre les différents acteurs de l'entreprise, c'est-à-dire les acteurs de l'innovation et de la créativité, favorisant leur intégration dans de nouveaux marchés.

Pour une entreprise consciente des défis et des difficultés du futur, fidéliser et  motiver les salariés est donc devenu un enjeu stratégique très important, afin de pouvoir devenir plus productif, et éviter de se retrouver dans une situation délicate due à un manque d'individus et de compétences dans l'entreprise.

Dans cet ordre de choses, les entreprises vont devoir développer des campagnes de marketing interne ciblées vers les ressources humaines, visant à s'approprier des individus disposant de  compétences- clés. Attirer et conserver des salariés de talent reste le seul moyen d'être réactif et performant, d'avoir les meilleures idées le plus vite possible et de passer rapidement de l'idée à sa réalisation, tout en assurant la plus haute qualité relationnelle. Pour l'entreprise, l'objectif est donc d'être la première à conquérir des ressources de plus en plus rares, afin de disposer des compétences les plus adaptées à son activité.

Pour faire face à ces défis futurs, il est nécessaire que les entreprises déploient de nouvelles stratégies de séduction des candidats, non seulement en améliorant leur image et leur processus de recrutement mais aussi dans les conditions de travail et vie qu'elles entendent offrir.

Le facteur social[51]

L'image de l'employeur joue un rôle déterminant dans l'attrait des candidats et la rétention de ses salariés. La capacité à être une entreprise socialement responsable, et à avoir le sens de l'éthique, est aujourd'hui un facteur de réussite. Les entreprises sont de plus en plus évaluées sur leur capacité à adopter une démarche sociale responsable dans un environnement d'une complexité croissante.

Cette responsabilité sociale peut être définie comme étant l'engagement de l'entreprise à intégrer et à apporter, de son propre chef, une contribution à l'amélioration et au développement de la société de façon responsable. Cet engagement vise à préserver l'environnement, améliorer la qualité de vie et les relations avec les parties prenantes. La responsabilité sociale demande par conséquent aux entreprises d'aller au-delà des obligations légales en termes de capital humain, de sécurité et d'environnement.

2- L'éthique[52]

A l'instar du développement durable, la notion d'éthique est un sujet à la mode actuellement. Elle occupe une place de plus en plus importante dans les préoccupations des dirigeants, qui désirent véhiculer une meilleure image de leur entreprise.

Avoir un comportement éthique demande aux employeurs d'assurer la durabilité des emplois, des relations avec les fournisseurs, un accès à l'information et à la prise de décision pour les salariés, l'augmentation du bien-être et de la sécurité des employés sur leur lieu de travail. L'éthique fournit donc à l'entreprise une série de règles de conduite et de gestion. La gestion éthique des Ressources Humaines fait partie intégrante de la politique de fidélisation. Il s'agit de développer un climat favorisant leur implication, leur engagement et la satisfaction dans une relation basée sur la confiance.

En effet, la nouvelle logique d'éthique doit aller au-delà du simple effet de mode, et doit dépasser la politique de communication plate et non stimulatrice des énergies et celle d'une séduction classique des clients et du personnel. Les entreprises prennent actuellement conscience que l'intégration d'objectifs sociaux représente un investissement stratégique, et doivent relever le défi de devenir des employeurs de référence[53]. Cette distinction ne représente pas un simple label générique dont toute entreprise peut se prévaloir sous prétexte qu'elle assure un salaire supérieur à la moyenne dans son secteur.

Etre un employeur de référence exige de développer une image sociale différente de ses concurrents, de promouvoir une culture d'entreprise forte, centrée sur l'être humain. Selon PERETTI[54], il est nécessaire que l'entreprise maintienne une cohérence entre son image externe et son image interne pour qu'elle puisse être considérée comme un employeur de choix. Son image doit ainsi reposer sur un discours externe conforme aux pratiques vécues en interne.

On estime que cette démarcation d'employeur constitue un atout important pour l'entreprise car elle lui permet de se distinguer de ses concurrents en termes d'image d'employeur, et de développer un sentiment d'appartenance à l'entreprise[55].

3 - Le facteur organisationnel

La fidélisation permet donc à l'entreprise de conserver ses salariés talentueux, et par conséquent de restreindre la part financière réservée au turn-over du personnel. L'entreprise peut, de ce fait, dégager des moyens financiers plus importants dans la formation et dans le développement des compétences, et renforcer ainsi sa valeur organisationnelle[56].

Il s'agit d'assurer le développement permanent des compétences des salariés ayant déjà une expérience dans l'organisation, plutôt que penser renouvellement!

Pour certaines entreprises, le facteur d'équité sociale et celui de l'éthique sont d'importants moyens pour attirer la loyauté des personnes qui, au départ de leur carrière dans l'entreprise, n'ont pas envie de s'investir dans leur travail tant qu'elle ne statue pas suffisamment sur ce quoi elle doit investir dans la recherche et la consolidation de la loyauté de leur capital humain productif. C'est l'investissement de leur confiance dans ce capital qui fait la différence avec les autres entreprises. C'est dans cette dimension qu'il faut concevoir leur compétitivité et leur intelligence.



CONCLUSION : LA PART DE L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

La conclusion de notre article empruntera, en grande partie, ce que JULIEN[57] et MARECHAL[58] proposent dans leur article « De « l'intelligence » du monde à l'Intelligence Collective » [59].

La conception d'une activité répond à des impératifs que comprend la pensée et l'action managériale. Ces deux dernières doivent considérer les caractéristiques :
Ø  d'efficience : faire les justes choses (do the right things), c'est-à-dire faire ce qu'il y a à faire, faire ce qu'il faut faire,
Ø  d'efficacité : faire les choses juste, c'est-à-dire faires les choses correctement, (do the things right).

Si l'on admet que l'Intelligence Collective englobe les règles, les principes de fonctionnement…  qui permettent à un ensemble de personnes… de faire émerger un projet, une action, de construire une situation, elle permet de « Construire une vision partagée et porteuse de sens et propose une démarche à la fois « juste » et transformatrice, qui permette d'atteindre un objectif (action, projet, situation, etc.) ».  

Dans le concept du management intelligent la qualité et la pertinence sont de mise. Ainsi, efficience et efficacité restent des caractéristiques que le management moderne considère avec pertinence parce qu'elles doivent imprégner l'action de chaque membre de l'entreprise à partir du moment où ce dernier a su insuffler à ses membres le désir volontaire de réussir.

Savoir canaliser le pouvoir, le vouloir et les énergies pour qu'ils restent source de créativité, d'innovation, de performance  et, surtout, de continuité[60]. Cela met en évidence le souci constant qui permet de concevoir, de transmettre et de faire vivre un ensemble de mécanismes, de processus, et de  règles de fonctionnement qui tiennent à distance les déséquilibres, sources de tensions, et de disparition éventuelle[61]

Et ce n'est sans doute pas un hasard si c'est aux prémices d'un XXIème siècle chaotique, aux inégalités criantes, en perte de sens et de repères, ou se multiplient déséquilibres, ruptures et menaces (environnementales, sociétale, politiques etc.) que (ré) apparaît l'impérative nécessité d'une intelligence collective. Car c'est la contrainte (et la menace dont elle est porteuse) qui appelle l'intelligence collective et « la conscience » issue de l'expérience, qui la permet[62].





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[1] LAVAL C., (n.d) - Management par la valeur et développement durable : un apport pour les collectivités locales - ©Revue française de Gestion Industrielle - Vol xx n° yy
[2] GODET M., (1997) – Manuel de prospective stratégique (Une indiscipline intellectuelle Tome 1 ; L'Art et la Méthode Tome 2) – DUNOD - Paris
[3] Référence est ici faite à la thèse doctorale soutenue par l'auteur : L'Intelligence d'Entreprise : vers une catégorisation intelligente des entreprises – Université Paul Cézanne, Aix Marseille III – Décembre 2008.
[4] WHEELEN, T.I., HUNGER, D.J.  (2004) -  Strategic Management – Ed Prentice Hall – 8ème Edition 
[5] ADDED E., RAFFARD W., et al – Réenchanter le futur par la prospective Rh – Ed. Pearson/Village Mondial – Paris – P2.
[6] Idem.
[7] KHADIGE C., - op cit.
[8] GOUX-BAUDIMENT F., (2009) – Pour une prospective managériale – in  ADDED E., RAFFARD W., et al –  op cit – P 47 – Lire aussi du même auteur La prospective des organisations revisitée, communication du Cercle prospective RH du 26 février 2009, disponible sur www.progestive.com.
[9] Intelligence Economique,  qui se définirait comme l'aboutissement, l'organisation des diverses disciplines liées à la recherche et à la gestion de l'information dans le but de cerner précisément l'environnement concurrentiel de l'entreprise.
[10]Intelligence Prospective : Pour comprendre et orienter la mutation (http://pagesperso-orange.fr/algoric/com/.) / Capacité d'une entreprise à concevoir des stratégies de recherche et d'implémentation d'activités profitables
[11]. ADDED E., RAFFARD W., et al – Op. cit.
[12] DECAUX J-C., (2009) – Préambule – in ADDED E., RAFFARD W., et al – P 11.
[13] Op.cit.
[14] Intelligence Anticipative : capacité à comprendre, à prévoir et à « pro» agir en fonction de la connaissance acquise de la manière de penser de la concurrence / faculté de prévoir d'une situation en vue d'y faire face le moment venu.
[15] GOUX-BAUDIMENT F., (2009) – Pour une prospective managériale – in ADDED E., RAFFARD W., et al – Op. cit.
[16] CAPRA F., (1983) – Le temps du changement: science, société et nouvelle culture - Editions du Rocher – P 17.
[17] GOUX-BAUDIMENT F., Op. Cit
[18] Cette introduction est tirée de la thèse doctorale de l'auteur soutenue en décembre 2008 à l'Université Paul Cézanne, Aix Marseille III : L'Intelligence d'entreprise : vers une catégorisation intelligente des entreprises.
[19] Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation.
[20] Dans cet ordre de choses, nous considérons, d'une part, qu'il n'existe pas d'individus sans intelligence, il n'y a que des individus sans connaissances suffisantes et, d'une autre, qu'il n'y a pas d'individus sans compétences, il n'y a que des individus qui ne sont pas à leur place.
[21] Le pouvoir et le vouloir. NDA
[22] PETER, Laurence J.  HULL, Raymond (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong - New York: William Morrow and Company, Inc.
[23]Intelligence de Compétence : ensemble des types d'intelligence qui permettent de rendre un individu plus compétent ou une entreprise plus performante.
[24] Pas nécessairement dans le sens de l'opportunisme.
[25] Lire plus loin le paragraphe sur La relation confiance-fidélité-loyauté
[26] TOULOUSE J.M. – (1986) – A propos de leadership – Revue Québéquoise de psychologie, vol.7, No 1-2
[27] DOLAN S.L., (1996) – Psychologie du travail et des organisations – Gaëtan Morin éditeur, Paris.
[28] Encarta 2010
[29] Intelligence d'Action : capacité d'une action à générer une orientation positive transmise par un leader à une équipe de travail.

[30] Henri de la Rochejaquelein, en refusant de se soumettre à la conscription décrétée par la République au printemps de 1793, rallie quelques dizaines de paysans auxquels il aurait dit alors, dans la cour de son château de la Durbellière en Vendée, sa fameuse phrase. NDA.
[31] Rapporté dans les Chroniques de Saint-Denis – Dictionnaire Larousse 2010 – Page LXXXIV.
[32] Et non l'esprit du Leadership. NDA
[33] Intelligence Rivalisante : capacité de concurrencer d'autres performances,
[34] Intelligence Compétitive: Capacité nécessaire pour faire face à la concurrence / Faculté de soutenir facilement la comparaison en matière de concurrence / Processus d'obtention et d'analyse de l'information compétitive de sources publiquement disponibles pour aider à réaliser les objectifs de l'organisation.
[35] Intelligence Concurrentielle : faculté de concevoir des stratégies permettant à l'entreprise de se pourvoir de compétitivité sur les marchés d'opérations,  
[36] DUTOT C. (2004), Contribution aux représentations de la fidélité des personnels à l'entreprise : Eléments de convergence et de divergence entre ouvriers et employeurs. Le cas des ouvriers de deux industries métallurgiques du Pays de Retz, Thèse de doctorat, Université de Poitiers, p.72.
[37] Extrait de DUTOT C., Op.cit.
[38] Intelligence de Loyauté :  Faculté d'une entreprise d'inspirer la loyauté des actions et comportements des consommateurs et des ressources humaines qui forment son capital stratégique / capacité d'un individu à adopter un comportement constant et continu dans sa relation avec l'entreprise qui l'emploie durant sa période d'appartenance à cette entreprise et basé sur le respect de valeurs humaines, professionnelles et sociales.
[39] Intelligence de Fidélisation : Faculté d'une entreprise à pouvoir fidéliser ses partenaires sociaux externes et internes / Faculté d'une entreprise à être fidèle dans ses engagements à son environnement interne et externe
[40] MEYSSONNIER, R. (2006) - Les sources d'attachement à l'entreprise, du point de vue du salarié : L'exemple des ingénieurs - Revue de Gestion des Ressources Humaines, n°60. p.23.
[41] DUTOT C. (2004), op.cit, p.146.
[42] PAILLE, P. (2004). La fidélisation des ressources humaines. Economica, p.5.
[43] PERETTI, J.M. (1999). Op.cit. p.297.
[44] Intelligence Valorisante : faculté de mettre en valeur résultats, actions et comportements.
[45] CHAMINADE B.,  Identifiez et fidélisez vos salariés de talent, Afnor, 2003, p.54.
[46] DANY et LIVIAN (2002), Pratiques et Eléments de Théorie. 2eme Ed., Dunod, Paris, p.83.
[47] CHAMAK et FROMAGE (2006), Le capital humain, Groupe liaisons, Entreprises & Carrières, p.36.
[48] BARNEY, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, vol.17, n°1.
[49] Tiré de KHADIGE C., - L'Intelligence Collective au sein du Management Intelligent – cgcjmk.blogspot.com
[50] Cette partie est tirée du mémoire de Master en préparation de Mme Maya Antoun - La gestion de la rétention des employés dans l'entreprise. Cas d'étude : le secteur bancaire au Liban – Université La Sagesse - 2011
[51] ANTOUN M., - op.CIT.
[52] ANTOUN M., - op.CIT
[53] CHAMINADE B., op.cit.
[54] PERETTI JM., - Op.cit.
[55] BURGAUD, D. (2001). Le salaire ne fait plus tout. Editions d'Organisation.
[56] CHAMINADE B., op.cit.
[57] Eric JULIEN, Géographe – Consultant Président de l'association Tchendukua Ici et Ailleurs. www.tchendukua.com
[58] Jean François MARECHAL, Consultant
[59]JULIEN E., MARECHAL J-F., -  De « l'intelligence » du monde à l'intelligence collective – In Le Portail de l'Intelligence Collective
[60] Les termes en italiques sont issus de la référence bibliographique précédente.
[61] idem
[62] idem
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