jeudi 4 avril 2013

47 - INTELLIGENCE MARKETING ET RÉFLEXION STRATÉGIQUE AUTOUR D’UNE ANALYSE SWOT



Par Clark G. KHADIGE, dba, desg
(JCB 1934 – 2012)

ABSTRAITS
L’évolution d’un marché, dans ses composantes de consommateurs et de consommation, dépend beaucoup de la manière dont une entreprise l’approche. Le marché est, qu’on le veuille ou non, un environnement capricieux où il est nécessaire de faire la guerre autant que développer un esprit critique, analytique et porteur. Inévitablement, il devient nécessaire à tout entreprise désireuse de continuité spatiale et temporelle, de s’armer de créativité, de compétitivité et de réflexion analytique continue. Ainsi, pour elle, la collecte d’informations et la réflexion stratégique qui en découle devient un must sans lequel elle ne peut en aucun cas se démarquer des autres.
L’objectif de cet article est de mettre en évidence l’importance d’une Intelligence Marketing, d’un esprit analytique, donc d’une réflexion stratégique, autour d’une décomposition d’une entreprise, d’un produit, d’une marque ou d’un marché autour des composants d’un mix représentés par des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces omniprésentes.
MOTS-CLÉS
Planification - Réflexion – Recherche – Analyse – Intelligences - SWOT  

ABSTRACTS
The evolution of a market, in its components of consumers and consumption, depends a lot of the way an organization approaches it. The market is, should one wishes it or no, a capricious environment where it is necessary to go to war as much as to develop a critical, analytic mind and carrier. Inevitably, it becomes necessary to all organizations anxious of spatial and temporal continuity, to be armed of creativeness, competitiveness and continuous analytic reflection. Thus, for her, the collection of information and the strategic reflection that ensue some, becomes a must as without nothing can be different.
The objective of this article is to put therefore in evidence the importance of Marketing Intelligence, of an analytic mind, of a strategic reflection, around a decomposition of an organization, a product, a brand or a market around the components of a mix represented by strengths, weaknesses, opportunities and threats as continuously omnipresent elements. 
KEYWORDS 
Planning - Reflection - Research - Analysis - Intelligence - SWOT

Gérer une entreprise, gérer des hommes, gérer des objectifs ou gérer des activités sont des processus courants qui définissent la vie d’une entreprise. Or, cette vie fait face à de nombreux obstacles et à des contraintes dont la source est autant interne qu’externe.  

Il est vrai qu’à l’interne, certaines forces favorisent ou défavorisent la croissance et la rentabilité effective d’un ensemble d’activités. Nous ne citerons, pour soutenir cette idée et à titre d’exemple, que les compétences au sein des ressources humaines, la qualité des ressources matérielles et la disponibilité de capitaux, sans oublier tous les facteurs existant.  Par contre, à l’extérieur, les acteurs et les facteurs de la vie d’un marché peuvent représenter autant d’avantages et d’opportunités pour une entreprise. Il s’agit, alors, de réfléchir plus profondément sur les aboutissements attendus dans un processus de gestion.  

Il est donc nécessaire, sinon crucial pour l’atteinte des objectifs, que l’entreprise se dote d’une réflexion stratégique optimale.


 La réflexion stratégique :

La réflexion stratégique consiste à analyser à partir de données collectées autant sur les marchés que sur ses acteurs, tout ce qui est nécessaire pour  comprendre une situation dans tous ses éléments, d’en tirer une conclusion et de préparer des plans d’innovation, de production ou de développement conséquents à la politique de l’entreprise et à des objectifs prédéterminés.

Elle représente, aussi, un moyen d’analyser la portée de l’action concurrente afin de mieux pouvoir constituer un argumentaire stratégique de travail.

Elle entraîne inévitablement une prise de décision(s) sur des activités en cours, ou en préparation. La prise de décision, au niveau individuel puis dans les organisations, est l’un des thèmes les plus abordés par la recherche en stratégie (DESREUMAUX[1] 1993, CHAKRAVARTHY & WHITE[2] 2002). C’est une partie intégrante à la pensée managériale et à la pensée stratégique inclus dans le processus du management stratégique.

C’est, d’autre part, un processus qui « oblige » l’entreprise à une mise en examen de ses disponibilités, ses acquis et ses buts tout autant que ses perspectives futures et ses prospectives de développement. L’objectif d’une telle action est d’aboutir à établir un modèle de travail qui puisse assurer continuité, amélioration, changement positif développement durable et croissance constante.

C’est donc une action en continuité car elle doit répondre à des attentes internes et externes issues d’une obligation imposée par la globalisation des marchés.

Il faudrait ajouter la participation effective et inévitable de l’Intelligence Stratégique. Cette intelligence nous l’avions définie dans notre glossaire[3] sous sept différentes options dont nous ne retiendrons, dans le cadre du sujet de cet article, que les deux suivantes :

  1. L'intelligence Stratégique comprend le recueil de l’information, la gestion du savoir, la création de connaissance, l’anticipation, l’élaboration et le choix d’une stratégie, la planification des décisions, la conduite du changement, le suivi et l’ajustement des décisions, le retour d’expérience[4],

  1. L’intelligence Stratégique consiste à anticiper les menaces et les opportunités de son environnement à la suite d’une collecte d’informations et recherches effectuées. L’Intelligence Stratégique est donc une occasion pour l’entreprise d’accroître sa compétitivité lors de la prise de décision[5].

Dans la première, il est clair que cette intelligence s’associe à l’Intelligence Économique afin de collecter suffisamment de données permettant à l’Intelligence Stratégique de concevoir des stratégies de travail, internes ou externes, qui soient porteuses de résultats.  

Dans la seconde, une collectivité d’intelligence participera efficacement à la conception de ces stratégies. Elle se composera principalement, des intelligences Économique, Anticipative, Analytique, Réflexive et Compétitive. Notons aussi, que ces intelligences permettront de mieux concevoir l’élaboration des argumentaires de l’analyse SWOT.
L’Intelligence Marketing

Dans le glossaire que nous avions établi sur les différents types d’intelligences[6], nous avions proposé la définition suivante de l’Intelligence Marketing : « Faculté de pouvoir établir des options d’activités, de production, de distribution, de vente et de communication basée sur une collecte régulière et scientifique d’informations physiques et/ou psychologiques des acteurs de marchés d’opérations. La collecte intelligente d’informations de toutes natures, y compris managériales, financières et concurrentes, doit permettre à l’entreprise de concevoir et d’appliquer des stratégies internes et/ou externes, indépendantes ou complémentaires, optimales, garantissant l’atteinte maximale des objectifs et des buts ».

Ceci nous permet de dire qu’en associant la réflexion stratégique à l’action de l’Intelligence Marketing d’une part, et d’une autre l’Intelligence Stratégique au Management Intelligent, l’entreprise peut réunir suffisamment d’atouts pour affirmer sa présence active et son positionnement solide sur un marché mondial.

Pour bien comprendre ce qui vient d’être dit, il est important de donner la définition de l’Intelligence Stratégique que nous avions proposée : « Capacité de comprendre les enjeux économiques et de préparer des plans conséquents en vue d’établir une stratégie de travail, de développement, d’évolution et de croissance d’une entreprise ».

Cette définition s’accorde parfaitement avec ce qui a été dit dans les deux paragraphes précédents.

Une mise en pratique possible :

Plusieurs points de départ de travail s’offrent ici dans cet article, et nous en choisirons deux:

Ø  Une réflexion autour de la fonction la plus importante en management, la planification, puisque qu’elle détermine l’orientation stratégique de l’entreprise,
Ø  Une analyse SWOT en profondeur.

A – La planification

La planification est probablement l’élément le plus important dans la fonction d’administration (souvent appelée fonction de gestion). Elle met en valeur la pensée préparatoire des activités mêmes de la gestion de l’entreprise. Elle répond à des besoins internes et externes de l’entreprise, par une détermination des objectifs à atteindre et par une définition de la manière de les réaliser et des moyens à utiliser.

Un objectif est un résultat qu’une entreprise projette de réaliser dans une période de temps déterminée. Il lui importe donc de concevoir des types de stratégies parallèles, dans le sens où la stratégie d’atteinte des objectifs, ou stratégie externe, doit aller de pair avec une stratégie dite interne d’information et de stimulation des ressources humaines en considérant les moyens dont elle dispose en termes de ressources[7] statiques, mobiles et stratégiques.

Une stratégie est un ensemble d’actions unifiées et synchronisées dans le temps, qui permet à une entreprise d’accomplir, d’affirmer et de réussir le développement de sa propre personnalité à travers sa production, sa spécificité, sa productivité, sa capacité d’adaptation, la technologie dont elle dispose et sa compétitivité sur les marchés où elle exerce ses activités.

Ces actions, cependant, sont dépendantes de plusieurs facteurs :

Ø  De facteurs internes principalement représentés par son concept de formulation des fonctions de gestion et de commercialisation et par les ressources dont elle dispose,

Ø  De facteurs externes représentés par sa perception et sa compréhension des environnements avec lesquels elle est en contact actif, les transactions économiques qu’elle crée, ou passif, par la notoriété dont elle jouit.

Réussir c’est savoir penser à l’avance les moyens du « comment-faire ». Ce comment-faire est dépendant du « savoir-faire » de l’entreprise qui est un ensemble de métiers, de connaissances, de spécialisations, d’expertises, de compréhension de la dynamique des marchés, de maîtrise de techniques et de technologie, et de visions futures. Cependant, il faut considérer le fait que ce « comment-faire » et ce « savoir-faire » sont dépendants d’un « vouloir-faire » de l’Entreprise.

Cependant, la réussite ne saurait être complète si le « savoir-être », et le « savoir-comment-être » n’accompagnent pas continuellement, comme une ombre pourrait-on dire, ces savoirs déterminants.

Il est, alors, important de penser, de concevoir, de réaliser, d’analyser et d’agir avec intelligence et réflexion active.

Il s’agit donc, à la base, de planifier des actions ou des activités, planifier des fonctions, planifier des besoins en ressources après avoir fixé des objectifs en termes de volume de production et de vente, de l’accroissement de la demande et de la consommation, de l’augmentation du nombre de consommateurs et du développement de marchés internes et externes.

Planifier

Planifier consiste donc, pour l’entreprise, en l’élaboration, en la conception, en la mise en application et en développement d’une série d’activités ou de programmes lui permettant d’atteindre des buts ou des objectifs soigneusement sélectionnés à court, moyen ou long termes. Elle prend en considération les opportunités et les contraintes du milieu, ainsi que ses disponibilités en ressources diverses et celles que pourrait lui offrir la concurrence et le marché.

Planifier est une donc phase importante, sinon déterminante, dans le succès et la réussite de tout ce que l’entreprise désire réaliser. Ce processus comprend plusieurs étapes, et nécessite la participation d’éléments humains tout en répondant à six questions principales :

            1.            Quoi ? Définir avec précision le sujet de l’action à entreprendre. Est-ce une innovation, ou est-ce simplement un remake ?
           2.            Pourquoi ? Donc justificatif(s) issu(s) d’une situation imposant un changement, une modification ou un développement, une introduction innovante ou tout simplement justifier les raisons compétitives et concurrentielles qui démarquent l’entreprise de ses concurrents directs et indirects, locaux et/ou internationaux,
           3.            Pour Quoi ? Donc définitions d’objectifs nouveaux, dépendants ou indépendants de ceux qui déjà sont en cours d’atteinte,
          4.            Comment ?  Quelles sont les processus, procédés ou méthodes à engager,
           5.            Avec quoi ? Quels sont les ressources ou les moyens,  à utiliser et quelles sont les contraintes à entrevoir,
          6.            Par Qui ? Mise en évidence des compétences réelles et efficaces, existantes et/ou associées à d’autres externes,

Le processus à suivre pourrait donc être le suivant :

Ø  Sélection de l’activité,
Ø  Considérations sur son unicité et ses chances de succès,
Ø  Conduite d’une analyse SWOT de la situation actuelle, en stressant sur les opportunités offertes autant par l’entreprise, que par la concurrence et que par le marché dans ses composants consommateurs et consommation,
Ø  Conduite d’une analyse SWOT sur l’activité choisie,
Ø  Argumentaire comparatif rapide des SWOT précédents,
Ø  Fixation des objectifs : financiers, économiques, sociaux, etc. qui constitueront des fins spécifiques et définissant les orientations possibles,
Ø  Détermination et engagement des moyens et ressources nécessaires, en fonction de ce qui existe dans l’entreprise, donc immédiatement disponibles, quitte à déterminer celles qu’il faudra acquérir en sus,
Ø  La prise de décision finale sur les priorités à considérer, soutenues et évaluées régulièrement, ou réajustées suivant l’avancement des choses,
Ø  Réunir tous les points de vue en impliquant les membres concernés,
Ø  Considérer la vision future et la conformité à la culture d’entreprise et à sa responsabilité sociale,
Ø  Identifier les facteurs clés de succès ou d’échec sur les marchés opérationnels,
Ø  Projeter sur un avenir proche ou lointain les conséquences positives, neutres ou négatives de l’action prévue,

Ceci va entraîner la prévision et la considération de plusieurs actions complémentaires :

Ø  La mise en place d’un ordre de travail,
Ø  La synchronisation des actions relatives à cet ordre,
Ø  La coordination hiérarchique de ces actions,
Ø  La nomination d’un chef de projet,
Ø  La composition des équipes de travail et la coopération des éléments humains,
Ø  La communication adéquate afin d’expliquer et de faire comprendre, dans le but d’une participation totale des effectifs humains,
Ø  La réaction possible de la concurrence en général,

L’action de planifier doit mettre en évidence la réalité effective d’une phase intermédiaire, celle de l’anticipation de conséquences ou de réactions :

Ø  Une première réflexion empathique sur l’accueil que pourrait réserver le marché (argumentaire offre-demande) à ce qui sera introduit de nouveau ou d’innovant,
Ø  Une seconde réflexion empathique, c’est-à-dire réfléchir sur une possible réaction concurrente, où créativité et esprit compétitif seront des règles à prendre en compte. Dans cette partie de phase, il est nécessaire de concentrer son attention sur les concurrents les plus dangereux, ou fortement influents, et des nouveaux entrants puisque ceux-ci peuvent profiter de ce qui n’a pas été exploité, ou de ce qui a été rejeté comme non important, de niches commerciales et parce qu’ils apportent de nouvelles conceptions libérées des contraintes des autres,
Ø  Une troisième réflexion empathique sur la réaction possible positive ou négative des consommateurs-cibles,
Ø  Repérer et interpréter les problèmes, les obstacles et les contraintes présents de prime abord ou possibles, et ceux émergents dans l’accomplissement et la mise en place des prises de décisions. Il s’agit donc d’identifier une situation, une dimension différente ou un problème, et concevoir des actions et des alternatives concrètes et réalistes.

Avec une question importante : faut-il ou non centraliser ou décentraliser la prise de décision ? Doit-on considérer le concept global dans une application locale ?

Il est nécessaire de porter à l’attention, qu’une collectivité d’intelligences participe au processus. Cette collectivité va comporter deux groupes d’intelligences actives :

Ø  Le premier consiste à faite appel aux intelligences Planificative, Planificatrice et Planifiante[8]. Elles auront pour objectif, la conception de plans et leur conformité aux objectifs choisis,

Ø  Le second consiste dans la participation de différentes autres formes d’intelligences, nécessaire à la réflexion stratégique conséquente. A ce propos, nous pourrions citer les intelligences Anticipative, Administrative, Adaptative, Prévoyante, Relationnelle, etc.


L’argumentaire SWOT pourrait apporter des éléments qui permettront d’éclaircir une situation et faciliter la prise de décision adéquate.


B – L’Analyse SWOT

L’étude de la relation entre une entreprise et ses environnements interne et externe est d’une importance sans précédents. Elle participe fortement à la réflexion stratégique dans le sens où elle permet d’identifier ce qui va la favoriser et/ou la défavoriser dans des choix, des activités ou des prises de décision. Il faudrait  donc savoir et pouvoir construire une matrice qui puisse montrer une situation ou un positionnement exact.

La matrice développée permettra, elle, de constituer un argumentaire comparatif de quatre éléments : forces, faiblesses, opportunités et menaces. Définissons-les :

Ø  Forces : tous les atouts qui permettent d’avoir un moyen de travail ou de pression, assurant une orientation vers une atteinte certaine d’objectifs. Ces atouts étant internes autant qu’externes.

Ø  Faiblesses : c’est principalement l’identification des déficiences existantes, ou des manques, qui constituent un obstacle ou une contrainte, en fait tout ce qui peut empêcher l’atteinte des buts, ou la prise de décision, d’où l’importance de les identifier à l’interne et à l’externe, considérant que ceux ayant rapport à l’externe pourraient représenter des avantages certains à utiliser.

Ø  Opportunités : tout ce qui peut favoriser l’entreprise dans ses stratégies internes et externes. Prenons en compte que toute opportunité existe autant dans un environnement interne qu’externe. En fait, nous pourrions aussi dire qu’opportunité est tout ce dont l’entreprise peut profiter. Or, l’entreprise se doit de profiter de tout ce qui se présente autant des capacités et des compétences à l’interne, que celles existantes dans un marché, y compris faiblesses et menaces.

Ø  Menaces : tout ce qui peut représenter un danger et dont la source est aussi autant interne qu’externe. Cependant, il faudrait considérer le composant menaces sous deux angles différents :

§  Ce qui est menaces pour l’entreprise (internes et externes)
§  Ce qui est menaces apportées par l’entreprise sur un marché d’opérations.

Ainsi, une première matrice de base, d’une analyse du potentiel de l’entreprise, pourrait se construire en comparaison directe avec le marché. Le but de l’analyse de cette matrice, est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels :

Ø  Des forces et des opportunités qu’un marché offre à une entreprise et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces,

Ø  Des forces et des opportunités qu’une entreprise offre à un marché et en maximisant les effets des faiblesses et des menaces,

Ø  Des faiblesses et des menaces d’un marché en considérant qu’elles pourraient représenter pour l’entreprise des avantages particuliers,

Ø  Des faiblesses et des menaces apportées par une entreprise sur un marché, en considérant qu’elles pourraient représenter pour l’entreprise des avantages stratégiques à ne pas négliger,

Le tableau suivant pourrait mettre en évidence la rencontre et la confrontation entre deux SWOT d’importance, ou combat de titans, entre l’entreprise et le marché :





MARCHÉ




FORCES
FAIBLESSES
OPPORTUNITÉS
MENACES

E
N

FORCES
Association
Ou
Concurrence

Freinage
Expansion
Et
Développement
Obstacles
Et
Contraintes

T
R



FAIBLESSES
Contraintes
Et
Compétences Insuffisantes

Ralentissement
Ou
Stagnation

Tentatives

Echecs
possibles
E
P


OPPORTUNITÉS
Diversification
Et
Innovation

Avantages
Optimisation
Et
Maximisation

Positionnement Innovatif
R
I
S
E


MENACES
Stratégies d’attaque
Et
Dangers potentiels
Pénétration
Et
Maîtrise des marchés

Ralentissement

Inaction
Fig. 1 – SWOT comparatif Entreprise - Marché

Les forces existantes 

Pourrait-on parler de forces motrices existantes dans une entreprise autant que dans un marché? Leur identification est décisive dans un diagnostic issu d’une analyse des stratégies d’actions, de concurrence et de compétitivité. La compréhension de l’esprit de travail d’une entreprise et sa concrétisation, restent un atout stratégique à ne pas négliger.

Ainsi, pour Drive-Management, « toute organisation est mue par des poussées, des motivations, des forces qui la font évoluer dans une certaine direction. La force motrice d'une entreprise est la force propulsive spécifique qui lui donne son identité particulière et sa place dans le marché »[9]

« La force motrice d'une entreprise est la compétence de base et le métier que l'entreprise domine le mieux et qui lui procurent la réussite et un avantage concurrentiel déterminant. C'est, cette activité où l'entreprise excelle, que nous appelons sa force motrice[10] ».
L’analyse déterminante des points de compétitivité d’une entreprise, dépend souvent de trois aspects fondamentaux :

Ø  De sa connaissance des comportements et des attentes autant des consommateurs que des marchés dans leur ensemble, 
Ø  L’ensemble des métiers et des spécialisations qui composent son entité,
Ø  De son état relationnel avec les deux points précédents.

Toute entreprise a une compétence, un savoir-faire qui lui est propre et qui lui donne un avantage certain sur ses concurrents. Mais sont-ils suffisants ? Ce savoir-faire est issu non seulement d’une expérience longtemps éprouvée, mais aussi d’une réflexion stratégique scientifique de cette expérience. Ce qui veut dire, qu’une entreprise dite intelligente réfléchit sur les facteurs concourants, les causes et les aboutissements d’une action ou d’une activité issue d’une prise de décision.   

Il serait vain, et peut-être inutile, d’énumérer tout ce qu’une entreprise ou qu’un marché pourraient considérer comme étant des forces, ou des facteurs, favorables à leurs activités ou à leur expansion. Toute entreprise, tout marché aussi, identifie ce qui lui est avantageux et donc profitable.

L’apport de Michael Porter :

Michael PORTER[11] (1979) avait identifié cinq forces du marché qui représentent encore aujourd'hui une base de réflexion de grande importance :

        1.            Le pouvoir de négociation des clients,
      2.            Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
       3.            La menace des produits ou services de substitution,
      4.            La menace d'entrants potentiels sur le marché,
      5.            L'intensité de la rivalité entre les concurrents.

Cependant, sont-elles réellement des forces favorables pour l’entreprise ?

En fait :

a)     Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs est :

Ø  Une force et une opportunité favorable  qui permet à l’entreprise de mieux développer les quantités de production, autant que la distribution, les niveaux de qualité et de fonctionnalité des produits, les différentes relations qui s’imposent, répondant à une demande précise des marchés, et que la collecte d’informations relatives apporte plus d’éclaircissement à la compréhension des attentes des individus et des entreprises en concurrence ou non. « L'influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation, c'est-à-dire de leur capacité à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité). L'influence des clients sur un marché  sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché[12] ».

Ø  Une faiblesse encombrante si la gestion de la relation entreprise-partenaires économiques ou entreprise-marché connait des lacunes  importantes. Il faudrait alors analyser les trois types de relations qu’une entreprise pourrait avoir :

§  La G.R.C. ou Gestion de la Relation Client (Customer Relationship Management)
§  LA G.E.C. ou Gestion de l’Expérience Client (Customer Experience Management)
§  LA G.V.C. ou Gestion de la Valeur Client (Customer Value Management)


Ø  Une menace certaine si l’entreprise n’a pas les compétences suffisantes en techniques de négociation,

b)     La menace des produits, ou services, de substitution: Les produits de substitution sont soient des produits de remplacement introduits par les entreprises à cours de production ou en fin de séries, soient ceux achetés par les individus quand le prix des produits habituels augmente ou sont absent des étagères en point de vente. Ils peuvent aussi être ces produits que les nouveaux entrants proposent comme alternatives à ce qui existe déjà.

Néanmoins, ils constituent une menace lorsque les rapports prix/valeur, prix/qualité et prix/volume sont conformes à des attentes particulières des individus consommateurs. Notons sur ce point précis que cette menace peut être extrêmement favorable aux consommateurs et/ou utilisateurs.

c)      La menace d'entrants potentiels sur le marché : Les nouveaux entrants sont des entreprises qui viennent de se créer, d’autres qui s’établissent sur un marché, fortes d’une réputation déjà bien établie, de nouveaux futurs partenaires économiques, etc. Ils sont  généralement animés du désir de faire mieux ou d’apporter quelque chose de nouveau ou d’innovant. Ils considèrent que leur présence peut être une solution aux problèmes non résolus par les entreprises déjà opérantes. Le danger ne réside pas simplement dans leur arrivée, c’est une concurrence en plus, mais existe dans l’innovation de procédures ou de techniques de travail. Il y a, ici, un fait qui apparaît : celui de combattre une certaine obsolescence des habitudes de management d’un côté, et de l’autre d’achat et de consommation.

d)     L'intensité de la rivalité entre les concurrents : pour une entreprise intelligente qui réfléchit scientifiquement sur les événements de concurrence, l’observation des stratégies et des efforts des autres entreprises, (concurrentes ou non), est source d’apprentissage stratégique.

En effet, tout ce qui se passe devant ses yeux peut lui apporter de nouveaux moyens de réflexion stratégique autant que de conception stratégique. L’étude compréhensive des situations est une source importante d’informations qui permettent à l’entreprise d’entrevoir des possibilités certaines d’utilisation des forces et des faiblesses de la concurrence en tant qu’opportunités et forces en sa faveur.

Ajoutons, pour clore ce paragraphe, l’apport de l’Agence Nationale pour la Promotion de l’Innovation et de la Recherche au Luxembourg (LUXINNOVATION G.I.E)[13], sur le déroulement de la démarche des 5 forces de Porter :

« 1 - L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur :
Au sein d’un secteur la concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le secteur. Les entreprises luttent pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue en fonction du développement du secteur, de la diversité ou de l’existence de barrières à l’entrée.

En plus il s’agit d’une analyse du nombre de concurrents, des produits, de l’identité des marques, des forces et faiblesses, des stratégies, des parts de marché, ….

2 - La menace de nouveaux entrants

Toute entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises soit de firmes ayant l’intention de se diversifier. Ces barrières peuvent être légales (brevets, réglementations, …), industrielles (produits ou marque unique, …), ….

L’arrivée de nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie d’échelle), de la réputation d’une entreprise déjà installée, du coût d’entrée, de l’accès aux matières premières nécessaires, des standards techniques, des barrières culturelles, ….

3 - La menace de produits de substitution

Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à l’offre du marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à l’innovation. Les entreprises voient leurs produits être remplacés par des produits différents. Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont réalisés des profits élevés.
Ces produits de substitution peuvent être dangereux et l’entreprise doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace.
4 - „Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de quantité. A l’inverse s’il y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus faible.

Il faut analyser le nombre de commandes réalisées, le coût de changement de fournisseurs, la présence de matières premières de substitution, ….

5 - „Le pouvoir de négociation des clients

Si le pouvoir de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché en imposant leurs exigences en matière de prix, de service, de qualité, …. Bien choisir ses clients est primordial car il faut éviter de se retrouver en situation de dépendance vis-à-vis d’eux.

Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir. Généralement leur pouvoir de négociation tend à être inversement proportionnel à celui des fournisseurs ».


UNE IDENTIFICATION POSSIBLE DU SWOT

Au lu de ce qui précède, il semble important de définir ce que pourraient être les éléments qui constituent un argumentaire SWOT. Bien les identifier, serait déjà bien concevoir la préparation stratégique des activités à entreprendre.

Les tableaux suivants proposeront donc, une identification des éléments qui pourraient représenter pour l’entreprise une meilleure identification des éléments d’un SWOT :


SWOT
ENTREPRISE
MARCHÉ


















FORCES
Ø ressources disponibles efficaces
Ø compétences en RH
Ø management stratégique efficace
Ø management de la diversité
Ø attitude positive face à l’interculturel
Ø gestion du temps efficiente
Ø considérations interculturelles
Ø présence active sur le marché
Ø marques connues
Ø produits courants et faciles à vendre
Ø image de marque renforcée
Ø recherches et développements constants
Ø diversité des métiers actifs
Ø savoir-faire affirmé
Ø rendement et rentabilité en progression régulière
Ø crédibilité reconnue,
Ø respect des délais,
Ø distribution régulière et territoriale complète,
Ø assistance et accompagnement des consommateurs,
Ø  
Ø etc.
Ø  esprit concurrentiel et compétitif
Øattitude positive face à l’innovation
Ø  ressources importantes du pays
Ø  demande croissante
Ø  offre adéquate à la demande
Ø  consommateurs rationnels
Ø  marché en développement
Ø  compétences de la force de travail affirmées
Ø  maîtrise et prévision des crises
Øévolutions essentielles en croissance
Ø planification et anticipation constantes
Ø  pluriculturalisme enrichissant,
Ø Présence enrichissante d’entreprises étrangères,
Ø  Système économique de marché libre
Ø   Système politico-légal flexible
Ø   Marché libre des devises
Ø  Système et services bancaires développés
Ø  Facilités des moyens et des voies de communication
Ø  Moyenne d’éducation de la population élevée
Ø   Forte production industrielle
Ø  etc.
Tableau 1 – Argumentaire comparatif des forces entreprises-marché


SWOT
ENTREPRISE
MARCHÉ









FAIBLESSES
Ø ressources manquantes
Ø compétitivité relative
Ø esprit non concurrentiel
Ø capacités de développement réduites
Ø présence sur le marché insuffisante
Ø marques non connues
Ø produits non performants
Ø mauvaise gestion des crises
Ø mauvaises compréhension des attentes de marchés
Ø mauvaise communication externe et interne
Ø mauvaise gestion des connaissances
Ø etc.
Ø  opportunités faibles de développement
Ø  concurrence désordonnée
Ø  demande non développée
Ø  offre insuffisante
Ø  technologie insuffisamment développée et utilisée
Ø  mauvaise maîtrise des NTIC
Ø  économie en crise
Ø  évolutions essentielles en retard
Ø    Ressources naturelles faibles ou mal exploitées,
Ø  Main d’œuvre faible ou incompétente,
Ø  Niveau d’éducation de la population faible ou trop moyenne,
Ø  Importations supérieures aux exportations
Ø  Etc.
Tableau 2 – Argumentaire comparatif des faiblesses entreprises-marché


SWOT
ENTREPRISE
MARCHÉ







OPPORTUNITÉS
Ø changement continu et adapté
Ø créativité et innovation
Ø expansion territoriale
Ø vision internationale et globale
Ø esprit créatif et innovant
Ø stratégies efficaces
Ø etc.
Ø  expansion de gammes et de produits favorisée
Ø  développement de la distribution à grande échelle
Ø  population importante
Ø  consommateurs potentiels importants
Ø  consommation importante
Ø  innovation favorisée
Ø  Conditions de localisation favorables
Ø  Concurrence et compétitivité faibles
Ø   Bonnes relations de voisinage
Ø  Système économique favorisant les investissements
Ø  Etc.
Tableau 3 – Argumentaire comparatif des opportunités entreprises-marché


SWOT
ENTREPRISE
MARCHÉ





MENACES
Ø  concurrence forte
Ø  connaissance des marchés insuffisante
Ø  absence de réalisme
Ø  prévision et analyse économique faibles
Ø  marché difficile et saturé
Ø  concurrence effrénée
Ø  stratégies efficientes
Ø  communication faible
Ø  etc.
Ø  concurrence développée et forte
Ø  environnement politico-légal    astreignant
Ø  concurrence internationale forte et omniprésente
Ø  environnement socio-culturel  non favorisant
Ø  contraintes idéologiques importantes
Ø   système politique rigide,
Ø  pays à hauts risques
Ø  Etc.
Tableau 4 – Argumentaire comparatif des menaces entreprises-marché


C –ARGUMENTAIRE  ANALYTIQUE DU SWOT  ENTRE   MARQUES  ET PRODUITS

Il est important pour une entreprise de savoir constituer des argumentaires comparatifs entre marques et produits, afin de définir une corrélation étroites entre ces deux composants de consommation, ou d’utilisation.

Ainsi, tout entreprise soucieuse de performance et ayant compris que l’association d’un style de vie, représenté par les produits, à une qualité de vie, représentée par les marques, aboutirait à la conception d’un « art de vivre » recherché par tout individu.

Les tableaux suivant, proposeraient un modèle probable d’argumentaire, qui serait un point de départ d’analyse orientée vers la recherche de l’amélioration des performances. Ils sont assez explicatifs, et ne nécessitent que peu de commentaires.

1 – LA COMPARAISON DES FORCES


MARQUES
PRODUITS






FORCES
Ø  Représentative d’une qualité de vie
Ø  Renommée
Ø  Qualité
Ø  Gamme variée
Ø  Confiance
Ø  Crédibilité
Ø  Image de marque forte
Ø  Communication constante
Ø  Offre/Demande équilibrée
Ø  Innovation favorisée
Ø  Motivation d’identification au « mieux »
Ø  Représentatifs d’un style affirmé de vie
Ø  Présence et accessibilité facile
Ø  Propriétés et fonctionnalités affirmées
Ø  Cibles connues et touchées
Ø  Prix conforme au niveau de qualité attendu
Ø  Avantages reconnus
Ø  Design stimulant

2 – LA COMPARAISON DES FAIBLESSES

MARQUES
PRODUITS



FAIBLESSES
Ø  Existence faible sur un marché
Ø  Gamme insuffisante et/ou incomplète
Ø  Produits moins performants
Ø  Communication irrégulière
Ø  Offre/Demande irrégulière
Ø  Gamme courte
Ø  Qualités et qualité mal définies
Ø  Fonctionnalité complexe et compliquée
Ø  Distribution incomplète
Ø  Prix élevé
Ø  Obsolescence d’usage
Ø  Usage limité

3 – LA COMPARAISON DES OPPORTUNITÉS


MARQUES
PRODUITS




OPPORTUNITÉS
Ø  Marché en croissance
Ø  Demande régulière et croissante
Ø  Diversification des gammes favorisée
Ø  Concurrence relâchée
Ø  Manque relative en certains produits
Ø  Marché en forte expansion
Ø  Demande insatisfaite
Ø  Cibles potentielles présentes
Ø  Attentes des consommateurs non comprises par les entreprises

4 – LA COMPARAISON DES MENACES


MARQUES
PRODUITS




MENACES
Ø  Concurrence créative
Ø  Demande d’innovations continue
Ø  Créativité et innovation en forte demande
Ø  Produits concurrents très, ou peu, compétitifs
Ø  Réglementations contraignantes
Ø  Gammes concurrentes diversifiées et longues
Ø  Performances peu concurrentielles et peu compétitive
Ø  Concurrence plus efficace
Ø  Cibles difficiles à convaincre
Ø  Habitudes ancrées
Ø  Pouvoirs d’achat en régression
Ø  Limitations de production


Pour clore ce paragraphe, et cet article, il resterait à mettre en évidence, un dernier tableau comparatif : celui du choix entre consommateurs/utilisateurs et entreprises!

CHOIX
MARQUES
PRODUITS



CHOIX
 DES
ENTREPRISES
Ø  Réponse à des attentes de qualité de vie
Ø  Classification des individus par segment accessible
Ø  Niveau de qualité technique élevé
Ø  Représentativité sociale définie
Ø  Etc.

Ø  Stimulation des relations sociales
Ø  Réponse à la demande des marchés en différenciation et en diversification,
Ø  Satisfaction de la demande,
Ø  Consolidation des parts de marché,
Ø  Etc.


CHOIX
 DES
CONSOMMATEURS
Ø  Recherche et adoption d’une qualité de vie
Ø  Identification à un niveau social supérieur
Ø  Niveau de qualité perçue élevé
Ø  Recherche d’une image sociale
Ø  Etc.

Ø  Adoption d’un style de vie
Ø  Satisfaction des besoins physiques et sociaux
Ø  Conformité à des styles sociaux
Ø  Niveau de qualité différencié individuellement
Ø  Etc.








RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES CONSEILLÉES

DESREUMAUX A., (1993) -  Stratégie - Dalloz
CHAKRAVARTHY B.S., WHITE R.E., (2002) - ‘Strategy process: forming, implementing and changing strategies’, in A.M. Pettigrew, H. Thomas & R. Whittington (eds.), Handbook of strategy and management London: Sage, 
COOPER, R. G. (1995) - How to launch a new product successfully -  CMA,
DAVILA, T., EPSTEIN, M. J., and SHELTON, R. (2006) - Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It - Upper Saddle River: Pearson as Wharton School Publishing
FROST, F. A. (2003) - The use of strategic tools by small and medium-sized enterprises: An Australasian study - Strategic Change,
GRIFFIN, A. (1997) - PDMA research on new product development practices: Updating trends and benchmarking best practices - The Journal of Product Innovation Management, 14
KHADIGE C., (2010)  - Glossaire des qualificatifs multidimensionnel  de l’Intelligence – cgcjmk.blogspot.com
OLIVA, R., AND KALLENBERG, R. (2003) - Managing the transition from products to services - International journal of service industry management, 14.
PORTER, M.E. (1979) - How Competitive Forces Shape Strategy - Harvard business Review.


WEBOGRAPHIE




[1] DESREUMAUX A., (1993) -  Stratégie - Dalloz
[2] CHAKRAVARTHY B.S., WHITE R.E., (2002) -  ‘Strategy process : forming, implementing and changing strategies’, in A.M. Pettigrew, H. Thomas & R. Whittington (eds.), Handbook of strategy and management London : Sage, pp. 182-205
[3] KHADIGE C., (2010)  - Glossaire des qualificatifs multidimensionnel  de l’Intelligence – cgcjmk.blogspot.com
[4] www.eurocrise.com
[5] http://www.amisw.com/fr/business_solutions/intelligence-strategique.htm
[6] Idem
[7] Ressources statiques = ressources physiques / ressources mobiles = matérielles et financières / ressources stratégiques = humaines, informatives et temporelles. NDA
[8] Voir glossaire - opcit
[9] http://www.drive-management.com/force_motrice.php
[10] idem
[11] PORTER, M.E. (1979) - How Competitive Forces Shape Strategy - Harvard business Review.
[12] http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter
[13] http://www.innovation.public.lu/fr/ir-entreprise/techniques-gestion-innovation/outils-gestion-strategique/080905-5-forces-Porter-fran.pdf


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